背景と課題：持続的成長に向けた挑戦

めっき加工などを手掛ける東電化工業株式会社（以下　東電化工業）。2011年に若泉裕明様が代表取締役社長に就任して以降、その強力なリーダーシップの下で健全な組織づくりに取り組み、業績の向上を目指してきました。次第に大手企業との取引も増え、やがて急速な成長期を迎えます。

しかし、そうした成長の影で新たな課題が生まれていました。若泉社長が懸念していた問題の1つが、事業の拡大や取引先企業の多様化に対して、企業としてのあり方や業務に対する社員の意識が充分に高められていないということでした。先代からトップダウン型の経営体質であったこと、また社長が自ら取引先の獲得に関わることも多かったためか、社員が業務に対して受け身になってしまう傾向も見られました。

当時、従業員は40代から上の世代が極端に少なく、20〜30代の若手が全体の約4割を占めていました。若年層に寄った世代構成になっていたため、事業の継続性という観点からも、次世代を担う中堅層とリーダーの育成が重要な経営課題になっていました。

若手・中堅層の育成が持続的な成長に向けた課題に

社員の主体性を高め、会社の未来を担う人材を育てる。そして「自分たちがこの会社をつくり上げた」と実感してもらいたい――自らが先頭に立ち、力強く会社を牽引してきた若泉社長が取り組んだのは、社員一人ひとりが主役となり、その主体性を原動力とする企業への転換でした。

企業としてさらに成長を続けていこうとする東電化工業の課題に対して、BCon®がご提案したのは「未来プロジェクト」を軸とした複数のアプローチによる人材育成です。

当時、若泉社長は「企業としての基礎が未成熟な組織に、“スパイス”をかけたところでプラスにはならない。まだ自分が社長としてできること、やるべきことがある」というお考えもあり、外部コンサルタントの力を借りることに慎重なご様子でした。

BCon®はそうしたお考えを伺いながら、企業と職場の状況・課題に合わせた細やかなコンサルティングが特徴であることをご説明し、東電化工業の課題に対する最適なソリューションとして「未来プロジェクト」をご提案。「一緒にやっていて、明るく、楽しくできそう」（若泉社長）という担当者の人柄にもご評価をいただき、2019年の秋、東電化工業とBCon®の取り組みが始まりました。

ソリューション：「未来プロジェクト」を基点とした自己成長の場づくり

BCon®がご提供したソリューションは、短期的な課題解決のみを図るものではありません。「未来プロジェクト」を基点に、社員が自ら考え、対話し、創造する「場」と「機会」を提供することで、組織の継続的な変化と自律的な成長をサポートしてきました。

2年目以降は、前年度の実施内容や各時点での課題について若泉社長と担当コンサルタント、担当営業が年度毎に整理し、次年度の取り組み内容を検討。こうした継続的・発展的な取り組みを通して「自分で考えられる人材」が育成され、風土改革につながっています。

2019〜25年度の主な取り組み

当初の参加メンバーは若泉社長が選出した7人。その後はメンバーの一部入れ替えも行いながら、毎年10名程度のメンバーが参加してきました。

ここでは2019年度のビジョン策定、21年度以降のSDGs活動、そして22年度以降の「AZUMAモデル」の策定・浸透という、特に象徴的な3つの取り組みについてご紹介します。

未来づくりのはじまり……バックキャスティングで描くビジョン

プロジェクトの開始当初、BCon®は「バックキャスティング」による思考法を提示しました。これは、未来において「あるべき姿」「ありたい姿」をはじめに描き、そこから逆算して現在のアクションと実現計画を策定する考え方です。

バックキャスティングの視点は、参加メンバーに大きな影響を与えました。目の前の業務や直近の計画だけでなく、長期的な視点で自社と自分たちの未来、あり方を考える。こうしたプロセスを通じてメンバーは自社が目指すべき方向を探りました。

1年目の取り組みの成果として結実したのが「みんなの幸せをつくる会社」というビジョンです。従業員とその家族はもちろん、顧客や協力企業、あるいは地域住民といった、会社に関わるすべての人々を含めた「みんな」の幸せをつくる企業でありたい、という想いが込められています。

ビジョン策定までのプロセスにおいて、BCon®はフレームワークの提供に加えて、メンバーが遠慮なく、本音で議論できる「場づくり」を支援しました。活発な対話と意見の交換によって、社内で共有され、未来を目指すためのビジョンが生み出されたのです。

SDGsへの取り組み……地域の先進事例に成長

2021年度、プロジェクトはSDGs（持続可能な開発目標）をその中心的なテーマに据えました。当初はメンバーにとって馴染みの薄いものでしたが、BCon®のプログラムを通じて理解を深め、やがて「秋田県におけるSDGs活動のリーディングカンパニーへ」という目標が設定されました。

目標達成に向けた第一歩としてCO₂排出量を低減する高効率ボイラーを導入、さらに太陽光発電設備の整備による省エネルギー、再生可能エネルギーの活用も図られるなど、自社内での環境負荷低減が進められました。取り組みは翌年度以降も継続され、その活動の場は大きく地域社会へと広がっていきます。

ペットボトルのキャップを回収し海外の子どもたちにワクチンを寄付する取り組みは、130を超える企業や個人が参加するプロジェクトへと成長（2025年度時点）。また秋田をホームとするサッカー、バスケットボールのプロチームとの連携や、小学校の工場見学受け入れといった地域貢献活動も展開し、広く地域で知られる存在となっていきました。

こうした活動が評価され、2021年には、秋田県SDGsパートナー（第1期）に登録されました。社内での浸透はもちろん他社からの視察も増え、SDGsあるいはサステイナビリティへの取り組みはプロジェクト内の一過性の活動ではなく、東電化工業のアイデンティティとして根付いています。

AZUMAモデル……ビジョン実現に向けた「共通言語」

「未来プロジェクト」での最も大きな成果の1つが、東電化工業の独自の価値基準となる「AZUMAモデル」です。「みんなの幸せをつくる会社」というビジョンを実現する組織としての価値観や、行動指針を体系化したもので、プロジェクトの参加メンバーたちが自らの手で生み出した、いわば組織の「共通言語」です。

「AZUMAモデル」の原型が生まれたのは、2022年度の最初のセッションでした。同年度の「未来プロジェクト」のミッションを検討する議論のなかで、BCon®のコンサルタントは「“AZUMAブランド”とは何か？」という問いを投げかけます。東電化工業という企業の価値は何によって生み出され、どのようにブランドとして確立されるのか――この問いをきっかけにした議論は、大きく深まっていきました。

参加メンバーはアイデアを広げ、会議室のホワイトボードには次々にキーワードが書き加えられていきます。やがて、それぞれのキーワードが次第につながり始め、1つのサイクル（循環）が浮かび上がってきました。コンサルタントは、このサイクルを回すことがブランドの確立につながるという考え方を提案。このサイクルを「モデル」として整理・明確化し、実践・活用施策を検討することが2022年度の中心的な取り組みになりました。

モデル検討のプロセスで議論されたテーマは、組織風土の課題やSDGsなど多岐にわたります。参加メンバーは「未来プロジェクト」のセッション以外にもミーティングを行い、主体的な取り組みを重ねました。コンサルタントは人・チーム・組織に関するフレームワークなど専門的な情報を提供しながら、検討内容についてアドバイスを行い、議論をサポート。若泉社長自らも議論に加わり、モデルの中心には「情熱」と「やさしさ」が組織の原動力として描かれました。

こうしてプロジェクトの参加メンバー、経営リーダー、そしてBCon®のコンサルタントが関わり合いながら、「AZUMAモデル」は磨き上げられていきました。

バックキャスティングで描いた会社の未来像を社内外に示し、共有するためのビジョンを創出したこと。SDGs活動をはじめとしたビジョン実践の取り組みを通じて、社員の主体性と外部を巻き込む力が育まれていったこと。そして「AZUMAモデル」をつくり上げ、プロジェクトメンバー以外の社員も巻き込みながら、組織文化の変革を続けていること。

こうした一連の取り組みは、東電化工業が「リーダーシップに溢れた社長が牽引する組織」から「社員一人ひとりが自社の未来を考え、行動する組織」へと成長する基盤となっています。

インタビュー：取り組みの成果とご評価

代表取締役社長の若泉様に、これまでの取り組みについてのご評価を伺いました。

一人ひとりを育てることが、企業の推進力をつくる

導入後の変化を、どのように感じていらっしゃいますか。

若泉：私だけが旗を振って会社を引っ張るには、限界があります。でも120人の社員がそれぞれの力を発揮できれば、1+1が2ではなく、互いに手をつなぐことで3にも10にもなって、会社の圧倒的な推進力になる。そうした変化を未来プロジェクトに期待しましたし、期待通りの変化が始まっていると感じています。

2019年の開始当初はみんなすごく緊張していて、まだ受け身でやっていたところがありました。それでもプログラムを通して吸収すること、勉強できることがたくさんあって、メンバーがどんどん引きつけられていく様子が見えました。現在では一人ひとりが自分の考えをしっかりとまとめ、自分たち自身の課題として議論していますし、堂々とプレゼンテーションすることができるようにもなり、具体的な成長が見えています。

それでも、年度を重ねるにしたがってプロジェクトの目標があいまいになってしまったり、メンバーに悩みが生まれたりということがありました。ただ、それもメンバーにとっては勉強の機会になっていました。

我が社の自慢は、社員一人ひとりが本当にすばらしいし、仲が良いということ。優しいだけでなく、お互いに補い合って、助け合うような関係性ができている。BCon®との取り組みが、社会人としてさらに磨き上げられていくきっかけにもなっていると思います。

インタビューにご協力いただいた皆さま。左から若泉社長、プロジェクトチームの佐藤様、門松様、加藤様。

“スポンジ”のように学び、組織の未来を描く。取り組みが自信と変化の源に

「未来プロジェクト」に参加された3名の皆さまに、取り組みを通して特に印象に残っていることや、成果について伺いました。

2019年からの取り組みのなかで、特に印象に残っているものを教えてください。

加藤：初年度に教わったバックキャスティングの考え方が、私の仕事の根本になっています。未来のあるべき姿から今を考えることで、視野が広がりましたし、役員として事業計画を検討する現在でも生かされていると思っています。ビジョンの策定にあたっては、AZUMAグループ内はもちろん、他社や地域の方々を含め、一緒に活動してよかったなと、幸せを感じてもらえる企業にしたい。組織としても、多様な人材を受け入れて、それぞれの個性や能力を最大限に発揮できるような会社にしていくことができればと考えています。

佐藤：コンサルタントの方から「スポンジのような会社ですね」と言われたことが印象に残っています。学んだことを素直に吸収できるのが私たちの強みだと気づかされました。そこで学んだことをどう生かしていくかということが大事なポイントだと思います。また一連の取り組みは、自分たちの仕事の価値を改めて捉え直すきっかけになりました。

門松：当初は私が一番年下だったということもあって、チーム内で発言することに遠慮がありました 。しかし、「誰も答え（正解）を知らないのだから、自由に発言していい」というアドバイスをもらい、発言する勇気が出たんです。それが自信につながり、今では自らリーダーに立候補できるようになりました。

若泉社長（2列目左端）と、「AZUMAモデル」の組織内浸透、持続可能な組織づくりに取り組むプロジェクトチームのメンバーの皆さま。プロジェクトチームはメンバーを一部入れ替えながら継続することで、世代間での継続を図っている。

社員の成長こそが、持続可能な未来をつくる

東電化工業の挑戦。それは経営リーダーが牽引するばかりではなく、社員一人ひとりが主体性を持ち、協力し合うことで未来をつくる組織への道のりです。

BCon®がご支援したこれまでの取り組みでは、バックキャスティングやSDGsといった視点を活用。「未来プロジェクト」での自律的な取り組みによって「みんなの幸せをつくる会社」というビジョン、あるいは同社独自の「AZUMAモデル」がつくり出されたことは、大きな成果でした。そして何より「自分たちがつくる会社」という当事者意識の広がりこそ、これからの成長にもつながる礎になるものです。

人口減少や若年層の流出が課題とされる秋田県にありながら、同社には新入社員が毎年途切れることなく入社し、組織の持続的な成長を支えています。こうした状況は、東電化工業が働く場としての魅力を高めてきたこと、社会の一員としてあるべき姿を目指し、ビジョンを持って取り組んできた成果の現れともいえます。

BCon®はこれからも、論理的なフレームワークと人間的な情熱の両面から、未来へ向かう企業の挑戦に寄り添い、支援してまいりたいと考えています。

BConは、株式会社ビジネスコンサルタントの登録商標です

関連サービス

未来プロジェクト～次世代リーダー育成プログラム・ビジョン策定～

組織の持続的成長を支えるためには、今後の我が社を担う次世代リーダー（10年後、20年後に経営の中核となる人材）の育成が欠かせません。
本プログラムでは、未来志向・創造力・主体性を備えたリーダーを育てるとともに、10～20年後の自社のありたい姿をバックキャスティングで描き、ビジョン策定に取り組みます。そのプロセスを通じて、参加者は自社の未来を「自分ごと」として捉えるようになり、組織変革に対する主体的な意識と行動が促されていきます。