スマイルカーブの変化が示す「勝機」のありか

前回のコラム　なぜ今「サービス化」なのか？～モノ発想からコト・イミ発想への転換～　では、「サービス化」が新たなビジネスのカギとなっていることをご紹介しました。今回は、サービス化の基盤となる「モノ発想からコト・イミ発想への転換の重要性」について整理します。

「作る」から「使う」への重心移動

新たなビジネスモデルの構築にあたって、どこに新たな勝機、ビジネスの機会を見出すべきでしょうか。ここで重要になるのが「スマイルカーブ」の変化です。

スマイルカーブとは、ビジネスの工程ごとの付加価値の違いを表した概念です。

かつては、よいモノを安く大量に作る「製造・組立」の工程が付加価値の源泉でした。日本の企業が得意にしてきた部分で、今後も重要であることは変わりません。販売後、必要であればメンテナンスをする。しかし現在、こうした領域は利益が出にくくなっています。スマイルカーブの重心は大きく移動しているのです。

ですから「従来のモノづくりのビジネスモデルで勝負し続けられるのか」と考えると、スマイルカーブの中心よりももっと右あるいは左、つまり、より付加価値の高いところにアクセスし、これまでとは全く違うビジネスモデルを生み出すことも考える必要があるのではないでしょうか。

そこで注目しておきたいポイントが、製品（モノ）が顧客の手に渡った後、つまり顧客が製品やサービスを利用している最中の体験（コト）についてです。その体験のなかに「経験価値」が生まれてくるのです。

「価値を顧客と共創する」ビジネスモデルへ

経験価値を、顧客と一緒になって作っていくビジネスモデルとはどのようなものでしょうか。いくつかの事例をご紹介します。

例えばBtoCでは、子どもに「楽しく歯磨きをする体験」を提供する歯ブラシがあります。小さな子は歯磨きを嫌がることも少なくありません。スマホアプリと連動させた歯ブラシを使って、上手に歯磨きができると、スマホに表示された泥だらけのキャラクターがぴかぴかになっていく。子ども自身は楽しく歯磨きができて、保護者は余裕が持てる。これは顧客が自ら家の中、心の中で感じる価値を一緒に作っていくというモデルです。

一方、BtoBの事例として、ロールス・ロイスは航空機エンジン事業で知られ、しばしば「サービス化」の文脈で紹介されます。サービス化では一般に、製品を売り切るだけでなく、稼働（利用）に連動した料金体系を採用します。必要であればメンテナンスをして、部品交換等の保守サービスも組み合わせます。こうしたビジネスモデルでは利用状況のデータを豊富に集めることができ、製品の稼働状況や顧客の利用状況を踏まえた改善や最適なスペックの新製品を開発することができます。

単なる「モノの販売」から「利用価値の提供」へというシフトは、製造業においても確実に広がっています。製品の品質とコスト管理だけで価値を生み出すのではなく、「顧客がどう使っているか」を可視化し、一緒に価値を作り出そうというアプローチです。

オープンイノベーションで「壁」を乗り越える

これまでのマーケティングは「いかに売るか」を考えていましたが、これからは「売った後のこと」にこそ本質的な価値が生まれます。顧客の心の中にある価値を掴み、共に価値を創り上げていく。これこそが「本業を問い直す」ことの意味です。

しかし、いざ社内でこうした新しい事業やサービス化を検討しようとすると、必ずといっていいほど「壁」にぶち当たります。既存事業の深掘りと新規事業の探索を同時に行う「両利きの経営」の難しさです。

経済産業省の「ものづくり白書（2018年版）」では、以下のように指摘されています。

多くの日本企業では、人手不足の中でロボットやIoTを活用し、現場力を強化して生産性を上げる「プロセス変革（「両利きの経営」でいう知の深化）」や、デジタル化による技術の継承が求められています。

一方で、現在私たちが直面している市場環境の変化に対応するためには、顧客ニーズに即したソリューション型組織へと変貌を遂げ、新たな付加価値の創出、付加価値の最大化を図る「ビジネス変革（知の探索）」も同時に進めなければなりません。

これまで自社の強みであった領域を守りつつ（深化）、強みではなかったかもしれない領域へ踏み出す（探索）。この両立に多くの企業が苦戦しているのが実態です。特に「ビジネス変革（知の探索）」は、自社だけでは実現され難いものです。

そこで、M&Aや外部と連携する「オープンイノベーション」によって、外部の経営資源を活用していく経営が求められるわけです。

出典：2018年版「ものづくり白書」（経済産業省）第1章第1節

進化する「オープンイノベーション」：特許売買からエコシステム形成へ

さて、それではオープンイノベーションの変遷について考えてみましょう。現在、オープンイノベーションは1.0から2.0へと変わっていく時代だといわれています。

オープンイノベーション1.0のフェーズ1・2は「自社で使わない特許を他社に売る（アウトバウンド）」や「他社の特許を買う（インバウンド）」といった、技術や知財の売買が中心でした。その後、多くの企業とやり取りをする「1対多」の関係（フェーズ3）へと発展しました。「既存ビジネスの延長線上」での連携にとどまらず、新しいプラットフォームを構築したり、エコシステム（生態系）をつくろうという動きになりました。

今、取り組みが進められているのは「オープンイノベーション2.0」です。これは、単なる企業間の技術連携ではありません。企業だけでなく、大学、研究機関、自治体、そしてユーザー、市民など多様な関係者が多層的に連携し合うことで新しい「ビジネス生態系（エコシステム）」を構築する動きです。

その一例が、北海道のドラッグストア「サッポロドラッグストアー（サツドラ）」の取り組みです。同社は、「買い物難民」が課題になるほど過疎や高齢化が進む地域（江差町）で、自治体やタクシー会社と連携した「MaaS（Mobility as a Service）」の実証実験に取り組んできました。商品を販売するだけでなく、移動手段の提供や、自社のポイントカードと連携した決済システムの構築にも取り組んでいます。こうした仕組みは地域の買い物動向を掴むことにもなっており、地域課題への対応を考える事例の一つといえます。

オープンイノベーション2.0は従来のビジネスの延長線上ではなく、「社会共通課題の解決」を起点に多様なステークホルダーと連携し、新たな生態系（エコシステム）を作り出していく、そんなことが期待されるのではないでしょうか。

「モノ発想」から「コト・イミ発想」へ

しかし、これまでのビジネスモデルが頭の中に染みついていると、どうしても新しい事業展開の「壁」になってしまいます。これまでの「モノ発想」から「コト発想」、さらには人間中心の「イミ発想」へと、戦略の枠組みを変えることが必要です。

従来の「モノ発想」の代表例が、100年以上前に提唱された「AIDMA（Attention, Interest, Desire, Memory, Action）」です。Action、つまり消費者による「購入」をゴールとし、大量生産・大量販売の時代を前提に「いかにうまく作るか・売るか」という企業側の視点で購買意欲を促進するモデルでした。

しかし、これからの時代に求められるのは、顧客の目的達成や夢を叶え、成功に導くための戦略です。そのためには、「真の顧客の姿」を知り、顧客と共に創り上げる本質的な価値（エッセンシャルバリュー）を見つけ出さなければなりません。

顧客体験のフローを可視化する「DCXLSモデル」

そこでBCon®では「人間中心の顧客体験行動」を理解するために、顧客の体験を時系列で3つのゾーンに分ける考え方を導入しました。

1. 商品・サービスを購入した瞬間（利用前）
2. 使っている最中（利用中）
3. 使い終わった後（利用後）

この3つのフェーズにおいて、顧客がどんな行動をとり、どんな感情や心理を抱くのかを可視化するのです。

特に重要なのは、「2 使っている最中」から「3 使い終わった後」にかけてです。まさに、この領域にこそ本当の価値が生まれているのです。

これまで掴みきれなかった「顧客価値が生まれるプロセス」。それを解き明かし、可視化するためにBCon®が独自に開発したのが、次にご紹介する「DCXLS（デクエルス）モデル」です。

次の記事　顧客の「体験」を価値に変える！　「DCXLSモデル」と「SXP」の実践　では、自社の“エッセンシャルバリュー（本質的価値）”を明らかにするBCon®独自のフレームワーク「DCXLS（デクエルス）モデル」をご紹介し、さらにその価値を具体的なビジネスモデルにつなげる実践プログラム「SXP」についてご説明します。

※本稿に記載されている会社名・商品名・サービス名等は、各社の商標または登録商標です。

BCon®では、サービス化を進めることで新たなビジネスモデルを構築し、お客さまにとってはもちろん、社会課題の解決においても価値ある事業の実現を目指す企業をサポートしています。

サービス化についての理解促進、自社の強みの維持・強化、新たな付加価値の獲得への取り組みについて、ぜひご相談ください。サービス化実践支援プログラム「SXP」をはじめとした多彩なプログラム、個別のコンサルティングサービスにより、未来戦略の計画と実行を支援いたします。

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