ワークエンゲージメント向上がもたらすものとは

ワークエンゲージメントとは、個人が仕事に対してポジティブな感情を抱き、次の3つの要素がそろった充実した状態です。

ワークエンゲージメントが高まると、働く人個人にも、組織にも、さまざまな効果が期待できます。次はその一例です。

仕事に集中して取り組めるようになる

仕事に自分なりのやりがいや誇りを見出せると、より熱心に取り組めるようになります。弊社が実施したワークエンゲージメント向上を目的とした研修受講者の方々からは「今の仕事への認識が変わり、前向きになれた」「自分の強みを意識することが多くなり、今までよりも充実感が高まった」といった声があります。

組織や同僚とのつながりが強化される

仕事を通じてポジティブな感情が高まり、周囲との良好な関係構築につながります。また、ここで成長できる・活躍できるという将来への期待が高まり、組織の方向性への共感度合いが高まることで、組織コミットメントも高くなることが指摘されています。

アイデアが生まれ、生産性向上・イノベーションへの期待が高まる

ワークエンゲージメントの高い人は、自発的にさまざまな仕事の改善案や事業のアイデアを出すようになります。それらが組織で取り入れられ、取り組まれることで、組織によりよい成果がもたらされます。

人手不足の時代に離職を防ぎ、働く人がもっと活き活き仕事と向き合えるためのワークエンゲージメント向上に、ぜひ取り組みませんか。まずはワークエンゲージメントの高め方をご紹介します。

ワークエンゲージメントの高め方10選

ワークエンゲージメントは、働く人個人が仕事に対してポジティブな感情を持つ状態を意味しますが、個人だけに焦点を当てても、ワークエンゲージメントはなかなか向上しません。個人・職場・組織の3つのレベルで施策を検討・展開する必要があります。

1. 個人レベル：働く人自身のスキル向上、心理的な資本・エネルギーを高め、仕事への向き合いを変える
2. 職場レベル：働く環境にもっとも影響を与えるマネージャーのメンバーへの関わり方を改善する
3. 組織レベル：組織全体で、働く人の負担を減らし、働き方を改善する

さっそく、個人レベルから代表的な取り組み施策をご紹介します。

ジョブ・クラフティングの機会を提供する

「ジョブ・クラフティング」は、ワークエンゲージメント向上につながる包括的なアプローチです。2001年にイェール大学経営大学院のエイミー・レズネスキー准教授と、ミシガン大学のジェーン・E・ダットン名誉教授が提唱した理論に基づいており、働く人が自らの意思で、仕事の意味や内容を再定義し、自分にとってやりがいのある仕事と捉え、価値を生み出していくための取り組みです。具体的には次の3つの観点で、仕事をクラフト、つまり再定義します。

組織の中で働く人にとって、仕事は必ずしも自由に選べるものではありません。その点において、ジョブ・クラフティングは、今、自分自身に任された仕事に対して、どう自分なりにエンゲージしていけるかを個人が主体的に考えることを助けてくれるアプローチです。

レジリエンスを高める

レジリエンスとは、困難な状況に直面し、一時的には気持ちの落ち込みや挫折感を抱いたとしても、その経験を乗り越えてさらに力強く成長する力を指します。単なる楽観主義とは異なります。適切にリスクも予測しながら、自分の思い込み・偏見で今起こっている事象を決めつけて、過度にネガティブに反応することをやめ、建設的な反応をできるようにする能力のことです。
重要なポイントが、この能力は学習が可能だということです。レジリエンスが高まると、ストレスやプレッシャーに対処する力が高まり、抑うつや不安に対する緩衝材となって、ワークエンゲージメントの低下を防ぎます。

自分の強みに気づき、強みを意識的に使って充実した状態を得る（ウェルビーイングを高める）

ワークエンゲージメント向上のためには、個人として仕事上求められる責任を果たし、困難な課題にチャレンジしようと思えるような心理的なエネルギー、心理的資本を充実しておくことが欠かせません。

そこで参考になるのが、先ほどレジリエンスの説明でも触れたポジティブ心理学です。ポジティブ心理学はウェルビーイング向上を目指す研究分野であり、実践的なノウハウが多数提供されています。ウェルビーイングとは、心身共に健やかで、なおかつ社会的にも好ましい状態にあることを指す概念です。

職場環境に最も大きな影響を与えるのはマネージャーです。マネージャーによる関わりは、ワークエンゲージメントに強く影響します。昨今では、働く人の価値観、仕事や組織に求めることが大きく変化してきており、さらに環境変化も激しいので、従来型のトップダウン式のマネジメントは通用しません。次に、ワークエンゲージメント向上のため、職場レベルで実践したい観点をご紹介します。

目標設定~評価まで、評価制度を適切に運用する

部下が自分の目標にコミットメントできるか、また仕事の成果に対して公平な評価がなされて報われていると感じているかどうかは、ワークエンゲージメントに大きく影響します。

1. マネジャーとして、部下の希望を聞きながら、部下の経験・スキルを踏まえて仕事をアサインし、その仕事で期待されることは何か、部下本人のキャリアにおいてどのような価値があるかをしっかりと伝えます。
2. 組織の方針や目標、マネージャーとしての目標や部下個人への期待を前提としながら、まずは部下本人が目標を考えます。上司と部下は話し合いを通じで適切な目標を設定し、期末評価の基準となる達成水準について合意をします。
3. 期初に上司と部下で合意した目標に基づいて、期末の評価を行います。ここでは適切な評価運用のあり方について詳しく説明することは避けますが、部下の仕事ぶりの賞賛すべき点と改善すべき点について上司は積極的にフィードバックをしましょう。部下は自らのできていることや成長を認識するとともに、改善点に気づき、前向きに成長を目指せるようになります。

コーチングスキルを身に付け、部下の話に耳を傾け、目標達成への歩みを支援する

期初に目標を決めたら、次はその達成に向けて具体的な課題や仕事に取り組む段階です。思うようにいかないからアドバイスが欲しい、あまりに業務量が多くサポートが必要だ、チャンスだから思い切って取り組んでみたいが背中を押してほしい、等々。上司として部下の困りごとやニーズ、必要としている資源を把握し、タイムリーに支援することは、ワークエンゲージメントを低下させないために重要です。

より広い意味でのエンゲージメント向上施策として、上司と部下の対話を増やすために1on1を取り入れる組織も多くあります。表面的な会話に終わらない、部下にとって価値ある1on1をするためにも、マネジャーが傾聴や質問といったコーチングの基本スキルを習得し、対話の練習ができるようなトレーニングの機会を設けましょう。

チームの協働性を高め、特定の人に業務負荷が偏らないようにする

スキル・経験の違い、雇用形態等により、特定の人に業務負荷が偏りがちという状況はさまざまな職場で発生しがちです。マネジャーとして、チームの効果性を高め、メンバー間の協働性を高めるために行うべきことは次の4つです。

互いのタスクの進捗具合がどうなっているのか、困りごとが無いかをリーダーだけが把握しているのではなく、メンバー同士でも把握できるようにすることは、チームの協働性を育む第一歩です

心理的安全な職場をつくり、メンバーが率直に意見を出せるよう働きかける

ビジネスパーソンに深く浸透した「心理的安全性」は、ハーバード大学のエイミー・Ｃ・エドモントソン博士が提唱した概念で、自分の考えや気づきを周囲の反応を恐れずに安心して発言できる職場の状態を指します。複雑で不確実な時代に、知識やイノベーションが競争優位のカギを握る組織においては必要不可欠なものです。心理的に安全な職場では、メンバーは、「間違ったことを言って自分の評価を下げてしまうのではないか」「自分の意見は誰も耳を傾けてくれないのではないか」といった対人関係上の懸念無く、自らの意見やアイデアを率直に出すことができます。また、積極的に情報を共有し、ミスも報告し、そこからすぐに修正や学習がなされます。「自分の意見が尊重される」「自分が提案したことが実行に移される」という実感は、ワークエンゲージメント向上と深く結びついています。

ここまでは職場レベルの介入策として、マネージャーの実践行動やスキルに焦点を当ててきましたが、現場でマネージャーが努力を重ねても解決の難しい課題はあります。次に、ワークエンゲージメント向上のために、組織レベルで取り組むべき観点をご紹介します。

能力開発の機会を提供し、キャリア形成を支援する

ワークエンゲージメントを高めるためには、働く人が自身の仕事上の責任を果たせるようなスキル・リソースを備えていることが大前提になります。そのための能力開発・スキルアップの機会を組織的に十分提供する必要があります。

また、自組織で働き続けることで描けるキャリアステップを明示することはますます重要になっています。特に若い世代で転職のハードルが下がっています。この組織においては自分がどのようなキャリアを描けるのか、どうしたら新しい役割にチャレンジできるのか、自分が必要とするスキル開発の機会提供があるのかといったことが分かると、今ここで働く価値が高まり、仕事への前向きな姿勢にも大きく影響します。

柔軟な働き方を実現する

テレワークやフレックスタイム制、時短勤務など働き方の柔軟性を高める施策は、仕事と介護・子育ての両立支援策としてすでに導入を進めてきた組織も多くあります。もちろん業務形態や製造現場など制約のある組織もありますが、前例にとらわれず、改革に取り組むことで組織の変化を実感している事例も多くあります。

新たな技術を取り入れて、生産性・業務効率を高める

最近では働き手の確保が難しくなっていることを背景に業務改善に取り組む組織が多いですが、仕事の負担を下げることは、ワークエンゲージメント向上にもつながります。ここでは、個別の生産性向上の取り組みは詳しく取り上げませんが、生成AIは、様々な職種において業務効率を大きく改善する可能性が高く、活用は待ったなしの状況です。生成AIの活用ルールを組織的に定め、リテラシー向上に取り組むことをお勧めます。

自組織に必要なワークエンゲージメント向上施策を検討するために

ここまで、ワークエンゲージメント向上につながる取り組みを、個人・職場・組織レベルの10のアプローチとしてご紹介しました。しかし、自組織では何から取り入れるべきか、悩まれる方もいらっしゃるかもしれません。

最後にご紹介したいのが、プラス1のアプローチ、自組織に必要なワークエンゲージメント向上施策を検討する方法です。組織全体でワークエンゲージメント向上に取り組むためには、現状の診断が欠かせません。課題のうち優先順位の高いものはどれか、あるいは解決したときに組織に高い効果が期待できるものが何かを見極める必要があります。そこでお勧めしたいのが、フレームワークの活用です。

仕事の要求度-資源モデルとは

ワークエンゲージメントが高まるプロセスを理解する際、「仕事の要求度-資源モデル（JD-Rモデル）※」が役に立ちます。このモデルは心理学者のシャウフェリ教授（ユトレヒト大学）らが提唱したもので、さまざまな実証研究が蓄積されており、実務的にもよく活用されるものです。
※出典：Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli（ 2001）

JD-Rモデルでは、ワークエンゲージメントは、「仕事の要求度」と「資源」の相互作用で変わるものと捉えます。つまり、ワークエンゲージメント向上に必要なことは、「仕事の要求度と資源のバランスを取ること」です。逆に両者のバランスが崩れると、ストレスレベルが上がり、バーンアウトや離職につながってしまいます。

ワークエンゲージメント向上に重要なことは、仕事の要求度と資源とのバランスです。仕事の要求度が高いだけでは、ワークエンゲージメント低下の理由になりません。逆に、資源が十分にあれば、チャレンジングな目標や課題に対しても、ワークエンゲージメント高く取り組むことが可能です。

自組織でワークエンゲージメントに課題がある場合、仕事の要求度・仕事の資源・個人の資源に分けてみると、どの要素を改善することが効果的か、判断しやすくなります。

1. 組織として仕事の要求度が過剰にならないような施策を打てていますか
2. マネージャーは部下一人ひとりについて仕事の要求度と資源のバランスが取れるような関わりをできていますか
3. 働く人たちは、自分自身のワークエンゲージメントを高める心理状態にありますか

現状点検をしたうえで、ぜひ本記事でご紹介したワークエンゲージメントの高め方を参考に、自組織にとって適した施策を実行してください。