退職届が出る前に！新入社員の辞める兆候4つを具体例付きで解説
「あの新入社員、最近少し様子が違う」
元気がなくなったり、発言やコミュニケーションが減ったりする変化を前に、どう対応すべきか迷うことは少なくありません。
新入社員が退職を考え始めると、いくつかの兆候が表れますが、早い段階で気付き、適切に関われば状況を立て直せる可能性があります。
本記事では、新入社員に見られやすい「辞める兆候」と、今すぐできる対処法、逆効果になりやすいNG行動を解説します。
働き方改革に重要な2つの観点 生産性向上とは
日本で「働き方改革」が話題に上るようになって久しいですが、ＤＸや競争環境のさらなる激化によって、ますます重要性が高まっています。
働き方改革を推進するに当たっては、2つの観点を持つことが重要です。1つは、組織の労働生産性を高める「生産性向上」という観点。そしてもう1つが、業務に取り組む従業員の幸福感や充実感を指す「ウェルビーイング」という観点です。
今回は特に「生産性向上」に焦点を当て、その概要を押さえつつ、取り組みの進め方をご紹介します。
- 働き方改革の推進には「生産性向上」と「ウェルビーイング」のバランスが重要
- 生産性向上が強く求められるようになった背景には、生産年齢人口の減少、働き方改革推進・法改正といった社会の変化がある
- 生産性向上には「業務改革」「業務改善」「職場の風土改革」という3つのアプローチがある
目次
株式会社ビジネスコンサルタント
組織づくり・人づくりを支援する専門家集団として、組織開発や人材育成に関する情報を発信しています。Well-being経営の共創パートナーを目指し、現場で役立つ知見や実践事例をわかりやすくお届けします。
生産性向上とウェルビーイング
働き方改革に重要な2つの観点、「生産性向上」と「ウェルビーイング」とは、どのようなものでしょうか。
生産性向上とは
本コラムで「生産性向上」は、企業活動における労働生産性を向上させるという意味合いでご案内します。
労働生産性は、従業員一人ひとりの仕事によって生み出される価値（付加価値）の大きさを指し、業務の効率性を測る尺度となるものです。
生産性向上のためには、仕事量に対して得られる成果が小さく付加価値が低い業務を断捨離（廃止）し、より付加価値の高い業務へとシフトしていくことが求められます。
また、現時点で取り組んでいる仕事を可視化し、業務の無理・無駄・むらを削減するための改善を積み重ねていくことも生産性向上につながります。
ウェルビーイングとは
ウェルビーイングとは、簡単に言うと「幸福な状態」のことを指します。ただ、一時的な「うれしい」「幸せ」といった感情ではなく、身体的、精神的、そして社会的にも満たされた、より長期的に感じる幸せのことを指します。
従業員のウェルビーイングが高い組織は、一人ひとりのパフォーマンスを向上させることができ、組織力の強化や生産性の向上にもつながります。
働き方改革を進める上で、生産性向上は不可欠であり、非常に重要です。しかし、生産性向上だけに偏った取り組みを進めてしまうと組織全体や、そこで働く個人が疲弊してしまいます。
そのため、長期的な視点を持って働き方改革を進めるためには、生産性向上とともにウェルビーイングを意識した組織づくりが非常に重要になります。
経営における生産性向上とは
近年、生産年齢人口の減少や競争環境の激化、働き方改革を推し進める法改正などにより、企業の生産性向上がより強く求められるようになりました。
経営における生産性とは「投入した経営資源に対し、どの程度の付加価値を生み出せたのか」を意味します。投入する経営資源が小さく、生み出す付加価値が大きいほど、生産性が高いということになります。
ですから、生産性向上の概念は下図のような分数で表現できます。
分母はインプット、つまり経営資源で人・モノ・金・時間。分子はアウトプット、すなわち成果を意味し、業績や付加価値です。分母が縮小し、分子が拡大することで、生産性向上が実現します。
分母の縮小は、投入する経営資源（人員・時間）を少なくする、コストダウンによって実現できます。
分子の拡大とは、さらなる業績拡大に向けて競争優位を高めるための戦略を策定、実践し、業績や付加価値を上げていくということです。
生産性向上を推進する3つのアプローチ
生産性向上を推進するための3つのアプローチ、「業務改革」「業務改善」「職場の風土改革」をご紹介します。
アプローチ１：業務改革
業務改革は、既存業務について、その提供価値を根本から問い直し、全社や部門のミッションに対する貢献度を見ながらスクラップ＆ビルドをします。業務を抜本的に見直して生産性向上を目指す方法です。
業務改革というと、システム化やアウトソーシング化などの手法を検討しがちです。しかし、組織のミッションに貢献しない業務をそうした手法で効率化しても、生産性向上にはつながりません。まず、業務そのものの存在価値・目的を見定めることが重要です。
抜本的な改革による、組織内業務の大きな効率化が期待できますが、必然的に大きな組織構造変革・組織文化変革・人員シフトを伴います。
関連サービス：業務改革コンサルテーション
組織の使命（ミッション）に基づいて現状業務を見直し、ミッションへの貢献度をみて業務のスクラップ＆ビルドを行う業務改革を支援します。
アプローチ2：業務改善
業務の無駄を削減し、生産性向上を目指す方法です。
業務改善は、既存の業務が価値のあるものという前提で、主にその手段や手順（プロセス）の見直しを行います。大きく分けて、既存業務の可視化→分析→改善のステップで進めます。
業務改善には可視化（見える化）が必要不可欠です。各業務の内容やプロセス、目的、成果物の役割などを整理し、業務の詳細が「見える（把握できる）」状態にすることで、費やされる時間やコストを計ることができ、改善の手を打てるからです。
生産・製造現場と比較し、間接部門の効率化はほとんど進んでいないといったケースが多く見受けられます。リモートワークが定着しつつある昨今、生産・製造現場だけでなく、間接部門における業務フローを改善することが大きな生産性向上につながります。
関連サービス：公開講座 ビジネス・プロセス革新エンジニア資格取得支援講座（BPIE）
4日間で「業務プロセスの改革・改善を推進するスペシャリスト」を養成する公開講座です。
ここまで生産性を上げるためのアプローチとして、業務改革、業務改善をご紹介してきましたが、この2つの方法を理解し実施しても、業務の無駄が減らず生産性向上につながらないことがあります。その原因の多くは、変化を妨げる職場風土に起因します。
アプローチ3：職場の風土改革
業務改革や改善を効果的に進めるために、職場の風土（共有されている感覚や価値観）を変え、生産性向上を目指す方法です。
たとえば、業務時間内で高い成果を上げる社員Aさんがいたとします。しかし、遅くまで残って仕事をしている社員が「頑張っている」と評価されるような職場では、Aさんは十分に評価されないでしょう。その結果、本来なら定時で終業できるAさんも遅くまで残るようになってしまえば、職場の生産性向上は進みません。
このように、職場風土はメンバーの行動、そして生産性に大きな影響を及ぼします。裏を返せば、職場風土を改めてメンバーの行動を変え、生産性を高めることもできるはずです。
職場の風土改革は、メンバーにより良い影響を与える環境づくりとも言えます。
関連サービス：ポジティブ・アプローチ職場活性化プログラム
拠点やチームに焦点を当て、心理的安全性の高いクリエーティブな職場づくりをポジティブ心理学に基づいて行う職場開発プログラムです。
取り組み事例
取り組み成果
- 全社を対象に業務改革を実施し、取り組み開始2カ月で約3100時間に及ぶ業務時間を削減。
企業情報
・業界：建設
・主な事業：建築の設計および工事管理
・売上高：約345億円
・社員数：約400名
・対象部署：全部門
・対象者：全従業員
取り組み概要
- 全部門を対象に、業務実態調査などの各種データを基にした現状把握を行い、目指すべき将来の姿を共有するためのマスタープランを作成。
- 部門ごとに、ミッションに貢献する業務とそうでない業務を整理・見える化し、貢献度合いにより業務の優先順位付けを実施。現場部門・内勤部門とも、現状労働時間の30パーセント削減を目標に生産性向上を図る。
- 残業時間が突出している部門では、1人当たり「約4時間／日」の勤務時間削減目標を設定。施工に関わる業務を外注し効率化を行いつつ、一部の業務を他部門へ移管。
- 組織全体で業務の大幅な見直しを進め、部門間の残業時間の格差是正に取り組んでいる。
まとめ
冒頭で触れたように、生産年齢人口の減少、働き方改革推進・法改正といった背景から、生産性の向上は企業にとって重要な課題となっています。その解決を図る3つのアプローチとして「業務改革」「業務改善」「職場の風土改革」をご紹介しました。
業務の効率化によって残業が減り、余裕のある人員体制で休暇を取りやすくなれば、従業員のワークライフバランスが整います。また以前から着手しようと思っていたことに時間を使えるようになることで、仕事に対する満足度やモチベーションの向上も期待できます。
つまり生産性向上を目指す業務改革・改善、職場の風土改革もまた、企業価値を高めるための取り組みなのです。
ぜひ、自社の状況や文化を踏まえながら、段階的かつ継続的に取り組んでみてください。
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