背景：アイデアの創出、「メンバー主導」に課題

BCon® 内藤（以下 内藤）：まず、2020年当時に伺った取り組みの背景をご紹介します。

内藤：熊平製作所の主要事業は金庫の製造・開発でしたが、銀行の統廃合などの影響を受け、新たな製品開発を展開しているなかで、更なる新しいテーマの必要性を感じていらっしゃいました。

川中専務からお話を聞いて強く記憶に残っているのは「面白いアイデアが出ないんだよ」「発案はトップからで、メンバー主導になっていない」という内容でした。当時、実際の現場ではどのような状況だったのでしょうか？

クマヒラグループは、製品の開発・製造を担う「熊平製作所」と、
販売・サービスを担当する「クマヒラ」を中心に構成されています。

取り組み：段階的な教育施策で、イノベーティブな組織風土を醸成

3カ年の展開ステップ

内藤：それでは、2020年度～2022年度の3カ年で展開してきた取り組みのポイントをご紹介します。

内藤：目的は3つありました。1つ目は、お客さまが認識していないニーズや困り事を見つけ、お客さまに訴求できるフレームワークを習得すること。2つ目は、異業種交流（公開講座）を通じて、会社・自組織の「箍（たが）」に気付き「創新型マネジメント」の啓発を図ること。そして3つ目は、顧客視点に基づいた開発アイデアが生み出されるようなイノベーティブな組織風土、規範の醸成を図ることでした。

手法の習得や導入だけでなく、それを引っ張るリーダーの育成、リーダーシップ開発も念頭に置いて、川中専務との打ち合わせを何度も重ねながら一緒に作り上げてきた3年間だったと思っています。

1年目｜顧客視点での発想：アイデア発散、収束の手法を習得

内藤：1年目（2020年度）のテーマは「製品開発アイデア出しプロジェクト」でした。イノベーティブな組織風土の醸成を目指すための基礎として、まずお客さまのニーズを理解し、訴求できるフレームワークの習得を目的としました。

このプロジェクトのキーワードは「場と道具」です。まず製品開発アイデアを生み出す「場」を作っていくために必要なリーダーを選任していただき、そのリーダーシップを育成するとともに、リーダーを中心に職場でアイデア出しをしていくという流れで取り組みました。

内藤：はじめに皆さんで共通言語を持ちたかったので、初回の合同研修では「フレームワーク習得」をテーマに、顧客価値について理解を深めるための枠組み（フレームワーク）をご紹介しました。作り手視点に偏らず、お客さまの困り事を見つける枠組みを扱いましたが、初めて研修を受けたときの印象はいかがでしたか？

川中：市場やお客さまの困り事を解決するということは、私としては当たり前のことでした。しかし、社員に何か新しい製品を考えてほしいというと、手段と方法から入って、機能をどんどん積み上げていくような企画になることが多く「お客さまの困り事」が置き去りになっていきます。方法論に偏りがちな開発者の目を覚ますのにちょうど良い手法だと思いました。

研修は社員の個性をより理解できる貴重な機会

内藤：リーダーには、イノベーティブなリーダーシップを啓発するために弊社の異業種交流にもご参加いただきました。この場では異業種の参加者が集まり、アイデアの発散、収束し、実現化していく一連の手法を習得するものです。基本的なコンセプトを講座でお伝えした後、参加者はそれぞれの職場に戻って、リーダーを中心に実際に活用していただいています。

顧客視点に立つことと、異業種交流で学んだ「ITS（イノベイティブ・シンキング・システム）」※1という手法を用いてアイデアを出し、製品の発表会を行うことが1年目の取り組みでした。

その後、フォローミーティングの研修をオブザーブされていた川中専務のご様子が印象的でした。参加したメンバーがお互いにフィードバックし合う様子を、とても興味深そうにご覧になっていましたね。

川中：はい、非常に興味深かったですね。研修という場ですと、普段の業務中では見られない彼らの様子や発言があり、「そんなことを考えていたのか」と感じることができました。例えば、フィードバックでこれまで指摘されたことのないことを言われたとき、どのようにリアクションするのか。その様子は、社員それぞれの個性を理解する手掛かりになるのではないかと考えています。このような研修は、本ウェビナー視聴者の皆さんにもお勧めしたいです。

内藤：製品開発アイデアの発表が1年目の締めくくりでしたが、初年度の発表会の内容について、専務のご感想や評価はいかがでしたか？

川中：参加者については、研修で学んだ手法が活用できるようになれば良いなと考えていました。実際にはお客さま視点から逸脱したアイデアも多かったですし、ニーズの価値や重要性が参加者自身の空想に基づいていて「本当にニーズがあるのか」と疑問を抱くものも少なくありませんでした。やはり企画アイデアでインパクトを与えるには実際に対象となる方々の声、あるいはデータが必要で、そうでなければ信ぴょう性のない、単なる思い付きになってしまう可能性があると感じました。

2年目｜製品のサービス化戦略を検討する枠組み習得

内藤：2020年度の状況を踏まえて、2年目となる2021年度にどのようなプログラムを実施したかをご紹介します。

内藤：もともと単年の予定だったところ、もう1年継続することを決めた理由は何でしょうか？

川中：企画のレベルをさらに向上させたかったことと、研修を通して販売会社や市場の話をもっと聞ければいいなと思ったこと、そして1年間の研修だけではなかなか身に付かないと考えたことです。

内藤：そこで、前年度に学んだフレームワークを生かし「製品のサービス化」という考え方を新たに加えて、2年目の取り組みを設計しました。以前よりもアイデアの幅が広がる、あるいはアイデアが出てくるといった変化はありましたか？

川中：創出されるアイデアは多かったですね。「1人あたり50個、100個出せ」と言われて実際に出てきていたので、アイデアを発想する訓練にはなったかなと思います。特に「サービス化」という切り口でのアイデアの量が増えたと思いました。

3年目｜自走化：社内の力で変革を推進する体制を構築

内藤：3年目となる2022年度は視野を広げて、取り組みを製品開発部全体で進めるとともに、内部展開できる体制の構築を模索しました。

内藤：具体的な取り組み内容については「コミュニケーションの活発化がイノベーティブな組織文化の醸成につながる」という仮説に基づいて、川中専務と共に検討しました。

3年目も続けようと専務が意思決定されたのは、どのようなお考えからですか？

川中：初年度から参加している18名が意識して実践してきたことを、若い社員にも展開していきたいと考え、新たにメンバーを加えて48名に拡大しました。初期メンバーが新しいメンバーを巻き込みながら、リーダーとしての資質を磨いたり、あるいは自分たちでやってきた手法を実践したりするためには、2年ではまだまだ足りないと感じたというのが本音です。当初から参加しているメンバーが、他者に教えることができて初めて、それまでに学んだことが身に付いたといえると考えました。

内藤：そのような状況を踏まえ、社内に広げる手段としてご提案したのが、メンバーが「ITSライセンス」※2を取得し、取り組みを内製化するという発想です。ライセンスを取得することにより、社内で自由にアイデア創出の手法などを、弊社を介さずに利用できるようになります。

それを目標に、初年度から参加しているメンバーのうち14名の方々にライセンスを取得していただきました。ライセンスという道具を手に入れ、社内で展開できることを主眼にした取り組みです。現在（ウェビナー実施当時）は下期のアイデアコンテストを控えていますが、社内実施の様子をご覧になっていかがですか？

川中：上期のアイデアコンテストでは、まだ少し空想的なアイデアが多かったと思います。それは本人たちも実感したようで、下期からは、自分が興味を持ったテーマに関係するお客さまに直接連絡を取ったり、あるいは販売会社に協力してもらったりなどの行動が見られました。

ターゲットをかなり絞り込めるようになっていたと思いますね。上期で自分たちのテーマを絞り込み、下期は絞り込んだテーマに対して調査、ヒアリング、アイデアの検討ということがかなりできていたのではないかと思います。

内藤：驚いたのは、直接現地に出向かれていることですよね。販売会社に話を聞きに行くだけでなく、リサーチし、近くの大学を訪れて、実際にユーザーとなる可能性のある方々に「これ困っていませんか？」と聞きに行く行動力はすごいなと思いました。

川中：販売会社だけに依存していてもうまくいかないことに少しずつ気付き始めていましたし、お客さまを直接訪問してヒアリングをしたら、スムーズに話を聞かせていただけた。自分たちの考えも聞いてもらえて、それを評価してもらうことの面白さを感じていたようです。お客さまのお困り事に対して、本当に困っているかどうかを自分の目や耳で確かめなければいけないと、2年半の取り組みを通してかなり実感し、3年目の後半で実行に移すことができたと思います。

施策の成果・社内の声

内藤： 3年間のプログラムの実践を通して、実際に職場でどのような成果があったのか教えてください。

顧客の困り事からアイデアを発想する意識が浸透

川中：手法を習得し、それによって企画立案ができるようになったことは成果の1つですね。

また、モノや手段からアイデアを発想するのではなく、顧客のニーズや困り事から発想しなくてはならないのだという意識はかなり浸透した気がします。空想からの発想ではなく「そのニーズは本当に存在するのか」「そのニーズは重要なのか」「本当に役に立つのか」という視点を持つということですね。顧客にヒアリングして確証を得ることの重要性を、メンバーが認識したことも大きな成果だと思います。

リーダーの話の聞き方、部下の発言にも大きな変化

内藤：他にはどのような成果を感じられましたか？

川中：リーダーの成長ですね。異業種交流を通して、普段あまり指摘されないことを言われることで目が覚めた部分はあると思いますし、リーダーと部下との関わり方も認識できているのではないかと思います。

最後はやはりコミュニケーションですね。チーム内のミーティングで、最初は話さなかった人もいましたが、後半は全員が発言して意見を出し合うことができたようです。コミュニケーションの活性化は図れたと思います。

内藤：社内の声はいかがですか？

川中：リーダーの部下からは「リーダーの話の聞き方が変わってきた」という声が聞かれます。自分の意見をガンガン言うタイプだったリーダーが、いろいろ聞いてくれるようになったと。

逆にリーダーの上司からは「リーダーが自分の考えを言えるようになった」と聞いています。以前はメンバーを集めても受け身で話を聞くばかりで、自分のアイデアをなかなか言わない、人の意見を集めて何とか収束させようとするケースも多かったのです。しかし、取り組み後はまずは自分の考え方を示して、最終的な落としどころをしっかりイメージしてミーティングを行うようになったので、会議が長引くことも無くなったようです。

今後は若手へもどんどん展開していき、開発部門全員で新しい開発テーマのミーティングや話題ができるような風土ができればいいなと思っています。

質疑応答

内藤：セミナーの最後に、受講者から質問をいただきましたので一部ご紹介します。

Ｑ. 社内の他部署を含まず、開発部門独自で取り組んだ理由はありますか？

川中：弊社の開発部門では、企画から設計・開発、製造・施工・アフターサービスのサポートまで一貫して業務を行っています。まずは部門での風土づくりのねらいがあったので、同じ業務をしている開発部門での実施を計画しました。ただし実際は、1、2年目は他部門からも何人か参加してもらっていました。

Ｑ. 外部（BCon®）を活用して取り組もうと考えた理由は何でしょうか？

川中：取り組み以前からイノベーティブな文化を作り上げる方法について考えていましたが、現実的には部下との日常業務を通じて、お客さまの困り事を解決するアイデアを創発する重要性について話をすることしかできていませんでした。

そのような時に、内藤さんから「企画力の向上については手法がある」と教えていただきました。一方通行の研修は多くの企業でPRされていますが、研修に行って2～3時間話を聞くだけで身に付くとは到底思えません。研修を受け、それを実践してまた研修を受けるというふうに、年間を通して実践と研修を繰り返すプログラムはないかと相談したところ、内藤さんがプログラムを作成してご提案くださったのでお願いするに至りました。

イノベーティブな組織風土の醸成に向けて

内藤：イノベーションを起こすためには「場と道具」が重要です。道具への理解を深め、それを活用する場を作る。そのためにはリーダーがどのように道具（フレームワーク）を使うか、どのように場所を作るか。さらに風土として醸成していくためには、その道筋や体制をきちんと作ることがとても大切です。

内藤：取り組みの初期に外部コンサルタントを活用し、研修という場を作ることで、素早い知見の習得や機運作り、関係者での共通認識の形成が促進できます。

ただし、風土として定着するためには、徐々に社内の力で変革を推進する体制へ移行することが必要です。私どものような外部コンサルタントが介入し続けると、社内にノウハウが蓄積されません。組織内に推進体制を構築するためには、熊平製作所のように、社内で推進していくリーダーを選抜し異業種交流で育成したり、ITSライセンスを取得して自由度高く道具を使えるようにしたりすることが、非常に効果的です。

社内のリーダーが、苦労しながらもアイデア案出や収束の手法を活用し、企画ミーティングなどを自律的に職場で展開していく。そのなかで成功体験が生まれ、自社ならではのノウハウが蓄積され、イノベーティブな組織風土がつくられていくと考えます。

この度はお手伝いの機会をいただき、ありがとうございました。

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