エンゲージメント向上支援事例：サーベイが支える組織の課題解決力

背景と課題：「より良い組織」を目指して

朝日建設がBCon®との取り組みを始めた2021年、同社は必ずしも深刻な組織課題に直面していたわけではありません。しかし、BCon®の営業担当者やコンサルタントと対話を重ねる過程で、より良い組織づくりのための取り組みをスタートします。

同社が向き合っていたのは、建設業界をはじめ多くの組織が対応を迫られる課題でした。

外部環境の変化への適応

時間外労働の上限規制への対応が迫り、働き方の見直しは避けて通れないテーマに。また新規採用は年々難しくなっていました。人手不足が避けられない外部環境の変化に適応するには、同社の文化や価値観を理解している社員が退職することなく、より長く自社で活躍できる組織づくりが求められていました。

マネジメントにおける意識改革

組織・職場のあり方は、管理職の存在に大きく左右されます。特に建設業では入社から数年のうちに、現場監督として職人や現場作業員に指示を出す立場になります。経験を積むことで担当する現場の規模が大きくなりやりがいが高まる一方、自社以外の職場環境や、経営の視点を体系的に学ぶ機会は多くありません。朝日建設が次世代の経営を担うリーダーの育成を図るうえで、経営視点の啓発やマネジメント力の向上が必要だと考えられました。

社員の本音、感じていることを把握するしくみの確立

組織や職場の課題を的確に把握するためには、どのような方法が必要なのでしょうか。日頃からコミュニケーションが活発で、意見を交わしやすい職場であっても、本音や率直な思いを伝えることには少なからず心理的なハードルがあります。特に建設業では、現場を管理する部署の社員はそれぞれの現場に常駐しているケースが多く、本社へ出勤するのは月1回程度ということも珍しくありません。朝日建設でも、従業員が組織やキャリアについてどのような考えや思いを持っているのかを把握する手段が求められていました。

改善に向けたコミュニケーションの充実

社内には、仕事のやり方や仕事への向き合い方は先輩社員が自らの背中で示すものという、いわば「職人気質」の文化がありました。世代間の関係性に特段の問題は見られなかったものの、業務の忙しさや、各建設現場をまたいで顔を合わせる機会の少なさから、表面的な解決ではなく、課題の本質に踏み込むような話し合いや、部門を横断して課題に向き合う場は生まれにくい状況でした。

こうした状況において、ソリューションとしてBCon®がご提案したのは、サーベイ（アンケート）を通して組織の現状を把握し、一人ひとりが仕事に前向きに向き合える状態、すなわちエンゲージメントの高い職場・組織をつくるためのプログラムでした。

取り組み：サーベイを起点にした改善のサイクル

BCon®では、マネジメント層の意識改革、次世代の育成という期待を受けて、3か年を基本としたプログラムを提案。取り組みの起点となるのは、全社員を対象とする2つのサーベイ^※でした。

「診断して終わり」にしないための伴走

従業員のエンゲージメント向上は、今日の企業経営においてすでに重要な課題として認識されています。しかし、実際には施策の第一歩となるサーベイを「実施して終わり」になりがちで、具体的な改善施策の策定・実行まで進められない組織も少なくありません。

管理職層の強化を軸とした多様なアプローチ

マネジメントにおける意識改革、そして次世代の経営を担う人材の育成が期待されていたため、一連の取り組みにおける最初の対象は、管理職層でした。サーベイの結果を踏まえて、職場のメンバーを巻き込んで改善を進める役割を担うのも管理職でした。

初年度（2021年度）は、全社員へのサーベイで現状を把握し、結果を経営層と共有したうえで管理職向けのプログラムを開始。冒頭には社長講話の時間が設けられ、管理職への期待が直接伝えられました。参加者は「VIA診断」を通して自らの強みを整理し、さらに「部下の意欲を高めるマネジメントのあり方」を学習。職場での実践を経て、年末にはその成果を社長・役員向けに発表しました。

翌2022年度には、研修対象が中堅・若手・新入社員へと広げられました。2023年度からは管理職のうち次世代の幹部候補を対象に、公開講座と個別コーチングを組み合わせた育成を行い、さらに2024年度からは自社の目指す姿を描く「未来ビジョン策定プロジェクト」を展開しました。

また2023年度以降は、BMP、LEMS、ELP®といったBCon®の公開講座も活用。次世代幹部候補のなかから選抜メンバーが参加しました。公開講座は、業界、会社規模、年齢や経験値も異なる他社の受講者とともに学ぶ、いわば「他流試合」の場です。ケーススタディや受講者同士の相互フィードバックを通して多様な視点に触れる機会となり、社内での研修と組み合わせることで学びを深めることができます。

年度別の主な取り組み

年次を重ねるごとに、主な対象者を管理職から中堅・若手社員へと広げ、各層の課題や目標に応じたさまざまなアプローチで進められた「人」の育成。5年以上にわたる取り組みの成果は、大きく2つに整理できます。

1つは、サーベイを単なる現状把握で終わらせなかったことです。毎年の診断で組織の状態を可視化し、課題が見えた領域から優先的に手を打つ。職場では管理職がメンバーを巻き込みながら改善テーマを定め、翌年のサーベイでその効果を確かめる。こうして、朝日建設ではサーベイを起点にした改善のサイクルを組織に根づかせていきました。

さらに重要な成果は、部署や世代を越えた管理職同士の関係性とコミュニケーションのあり方が変化し、それに伴って組織における問題解決のアプローチが根本的に変わったことです。立場や部署の異なる管理職がサーベイという共通の材料を前に議論を重ねるなかで、目の前の問題への対処にとどまらず、原因にさかのぼってしくみを見直す。そうした向き合い方が部署をまたいで共有され、「会社をよくしていこう」という共通の思いのもと、さまざま課題への対処が進みました。さらに若手に向けた勉強会が自主的に始まるなど、次の世代へも広がりつつあります。

インタビュー：取り組みの成果とご評価

5年以上にわたる取り組みを、当事者はどう受け止めているのでしょうか。社内に起きた変化、サーベイという道具の使い勝手、そして社外のパートナーと組む意味とは？

BCon®のコンサルタントとともに施策を進めてきた代表取締役 中川様と、初年度から参加してきた管理職3名（営業部の寒河江様、工事部の杉山様、設計部の川田様）にお話を伺いました。

経営者の視点…人を動かし組織を変える、数字とプロの存在感

取り組みの基盤になる2つのサーベイについて、どのようにご覧になっていますか？

受講者の視点…部署の枠を越える対話、公開講座で得た気づきと変化

続いて、実際にプログラムに参加された皆さんに、各研修での成果や学びについて伺いました。

サーベイの結果を、どのようにご覧になりましたか？

公開講座も含め、プログラムのなかで特に印象に残っている取り組みはありますか？

寒河江：公開講座では、いろいろな会社の人と話せるのが大きいですね。業界も規模も違うのに、悩んでいることは結構同じだな、と。こちらが全部さらけ出して相談すると、相手も「私もなんですよ」と返してくれる。特にELP®では、参加者の多くが責任ある立場にいるからか、それぞれのポジションで強い意見を出してくる。そのなかで「では、どうしたらいいか」と話し合う。より深い学びになりました。

杉山：ELP®では、工場の経営再建を扱うケーススタディがあり、経営者の立場で問題への対応を判断する体験をしました。私の提案に対して、他の参加者から「それはトップ（経営者）の発言ではなくて、まだマネージャーの発言だよ」と評価されたのが強く響いた。厳しい指摘ですが、社内では得られないものでした。

川田：「未来ビジョン策定プロジェクト」では、新しいものを作っていく、生み出していくという作業がすごく大変でした。自分一人の能力には限度があって、発想力が足りないなと感じました。そういうなかで、仲間たちの意見を集約して1個のものを作っていく、よい経験ができました。固定観念じゃなくて、もっと別の方向から見ることを考えさせられた。設計でプランニングをする中でも「これは本当にベストなのか」と考えるようになりました。

従業員のみなさんからは、これまでの取り組みに対して反応はありますか？

寒河江：会社に対する不満が減ってきていることが、目に見えて分かります。たとえば工事部の40歳前後、所長・主任クラスのメンバーに「何か不満や問題はないか」と聞くと「今は、全くない」と答えるんです。もちろん実際には何らかの不満はあるだろうけれど、「いずれ改善される」というイメージ、会社に対する信頼感を持つことができている。これは、取り組みを継続してきたことで築かれたものだと思います。

※文中敬称略

「人を育てる」ためにある多様なアプローチ

5年以上にわたる歩みにおいて特に重要なポイントは、エンゲージメントの向上が複合的な取り組みによって実現されたという点です。サーベイによる数値で現状をつかみ、その数値をもとに管理職が対話の場を持ち、必要があれば職場のしくみそのものに手を入れる。あるいは、各層に必要な視座とスキルを学ぶ機会をつくる。そうした積み重ねが、会社に対する従業員の信頼を確かなものにしてきたのです。

これまでの取り組みを通して、管理職層には次世代を担う人材としての成熟がみられました。そこで同社では、研修の中心を若手・新入社員を対象としたものへと移し始めています。社会人としての基礎や仕事への向き合い方を学び、朝日建設の従業員として、若い段階から「人間力」を高めてほしい、という考えからです。

BCon®では、これまでに培ってきた組織開発と人材育成に関する知見と多様なアプローチを活用し、今後も朝日建設における「人を育て、組織力を高める」ための取り組みを支援してまいります。

事業内容や職場の環境によっては、従業員一人ひとりの本音が見えにくく、部署を越えた連携が難しいことがあります。そこでまず取り組みたいのが、的確な設問で構成されたサーベイによる現状把握です。数値化された結果とその分析を基に話し合う場をつくり、課題解決に向けた施策を検討・展開して、その成果を再びサーベイによって確かめる。こうした循環が確立され、さらに自走するまで、BCon®はじっくりと伴走します。

「社員の本音をつかんで組織を良くしていきたい」「次世代を担う人材を腰を据えて育てたい」。そのようにお考えの企業・組織のご担当者の皆さまは、ぜひお気軽にご相談ください。