毎年、5月にはATD（Association for Talent Development）という人材育成に関する世界中の専門家が集まるカンファレンスがあります。2020年はコロナの感染拡大防止のため、急遽6月第1週に「バーチャルカンファレンス」の形で実施されました。
数回にわたり、ATD Virtual Conferenceで学んだ内容をお届けしていきます。
今回は2回目のレポートです。
今回は、コロナ禍で改めて重要なスキルと認識されている「ストーリーテリング」についてご案内します。前回に続いてATDバーチャルカンファレンスからの学びをお伝えします。
キーノートとしてNancy DuarteさんとPatti Sanchezさんから「Influencing Through Story（ストーリーを通した影響力）」についてスピーチがありました。
「ストーリーテリング」は以前から注目されていましたが、COVID-19による新な時代が始まった現在、極めて重要なスキルだと認識が高まっているようです。
では、なぜ今「ストーリー」なのでしょうか？
Nancyさんはストーリーテリングのパワーを次のように表現されています。
「造船スタッフを動機付けするには、細かなタスクの説明するのではく、海原の無限の可能性について熱く語るのが一番であるように、何をどう語るかで世界を変えることが可能なのです。」
ビジネスの世界では論理的思考が求められ、いかに論理的に話をするかが大事だとされてきました。報連相といった基本的なコミュニケーションに必須のスキルとして、新入社員の頃からロジカルシンキングやロジカルコミュニケーションを学習します。その方が上司や顧客とのストレスないやり取りが可能となり、業務をスムーズに行えるメリットがあるからです。企業や部門の目標実現のための戦略や戦術などもロジカルであることが大事な場合が多いです。
ですが、組織運営上のコミュニケーションや顧客へのプレゼンテーションはそれだけでよいのでしょうか？「論理的である」ことでそぎ落とされてしまった側面があるように思います。どれほど論理をつくしてプレゼン資料を作って的確に話をしても、なかなか相手に共感されず、歯がゆい思いをしたことはありませんか？「理屈は分るんだけどね・・・」と。この「・・・」に含まれるのは「なんだかワクワクしないな」「心が動かないんだよな」といったような言葉が入るのかもしれません。
それは、具体的なイメージや感情が抜け落ちているので、心に届かないからです。ありありと、情景が浮かぶようなストーリーを活用することで、脳が刺激され体験が自分のことのように感じるといった影響を与えることになります。語り手の話を追体験することでより深いつながりができ、それによって“ヒト”を動かすことが可能になるのです。
Nancyさんが紹介してくださった脳科学的観点からもストーリーのパワーがわかります。
物語を聞くと脳内神経細胞が刺激され、記憶力・認識力が高まり、感覚と感情が研ぎ澄まされる。だから物語調で聞いたことは頭に残ります。
物語の発信者と受信者の間で、脳内神経のシンクロ（ニューロ・カップリング）が起こり、お互いの思考・感情がシンクロし始める。
それによって、発信者と受信者の間の距離が縮まる⇒新たな物の見方や考え方が手に入る⇒相手・組織への思いやりが強まる⇒アクションを起こす
という連鎖を引き起こします。
ストーリーは人々に語りかけ、繋がり、そして人々に夢を見させ、その夢を実現させる力を秘めています。だからこそ、ストーリーテリングは変革を可能にする必要不可欠なソフトスキルとして、ATDでも紹介されているのだと分かります。
「変革を可能にするツール・・・」と聞くと、少し難しそうに感じますがストーリーは神話や伝承など、歴史や文化、行動様式、価値観の共有のために古来から使われてきた身近なものです。
例えば、私は幼い頃に“サンタクロース”を信じていました。あのふくよかで、真っ白なもじゃもじゃ髭のおじいさんが架空の人物だと気づいたのは小学校に入ってからです。気づく前の私は「いい子にしていると、サンタクロースさんがプレゼントをくれる」という物語を信じていました。どこか遠くの国で私たちを見守っているサンタさんに“よいこ”の自分をみせようとクリスマス近くになるとそわそわと行動を変えていました。もちろん、プレゼントという見返りを期待してのことです。それでも、「どこかで誰かに自分の行いは見られている」ということや「善い行いには得がある」といった価値観をこの物語の参加者になることで身につけていったのです。そして、それが虚構と分かっていながらも、親になったらまた子供とともにこの物語に参加するのです。それは、この物語には人に伝えたい何か、共有したい何かを、わかりやすく伝える力があるからです。
ご家庭によって様々だと思いますがサンタクロースに限らず、物語で価値観が共有されたり、行動が促進されていたりした経験がみなさんにもあるのではないでしょうか？
私たちが惹きつけられる、映画や漫画、小説などのストーリーには共通した構造があります。簡単にいってしまうと、困難を乗り越え、成長していくストーリーです。
世代によって影響をうけた漫画や映画はそれぞれでしょうが、私の世代はなんといっても「ドラゴンボール」です。みなさんの好きなワクワクするストーリーを思い浮かべてください。
その多くに共通している構造は次のようなものです。
主人公は日常世界から危険を冒して、人為の遠く及ばない非日常の世界に出発します。
進んで冒険へ出発するというよりも、事故や事件、災害がおこり家族や育ての親を亡くしてしまうなど日常にはいられない出来事が起こり、冒険の旅へ嫌々ながら出発することになります。
出掛けた非日常の世界では超人的な力に遭遇し、あれこれ大変な経験して成長します。
この過程で、メンターとなるような師匠と出会ったり、味方を得たりしながら、様々な試練を乗り越え、見える世界、出来ることを広げていきます。そして、最後に最大の試練が待ち受け、一度は死にかけるものの再生し、勝利を手中におさめます。
主人公は恩恵や力を得て、仲間と分かち合い、不思議な冒険から日常に帰還します。
この構造をつきとめたのは神話学者で『神話の力』の著者ジョゼフ・キャンベルです。彼の授業を受けたジョージ・ルーカスはとても感動し、その英雄伝説の基本構造を『スター・ウォーズ』3部作にそっくりそのまま適用して大成功を収めたことは有名です。
こういった日常から離れたところに行くことを余儀なくされ、そこで起こる困難を乗り越え、力を手に入れ、日常に戻っていくといったストーリーはCOVID-19や自然災害にさいなまれている時など困難に直面している人を勇気づけるパワーがあります。これまでの歴史を思い浮かべると、様々な困難に遭遇しながらも、人類はその都度克服しながら立ち上がってきました。そういった過去のストーリーがテレビなどで取り上げられたり、書籍で読むなどして私たちは困難の中での過ごし方を学び、新しい日常を思い描く力を得たように思います。
論理的な「説明」とは異なり、ストーリーには情緒的・感覚的描写が加わることで、聞き手が物語の中にある真理に気づき、考え、自ら行動することを促す力があります。
それでは、企業でリーダーシップを発揮する立場の方はどのようにストーリーを活用したらよいのでしょうか。
健全な組織は常に変化し、新たな未来を創っています。計画を綿密に立てることよりも、変化を望み、受け入れる力です。ビジネスにおいて、現状から未来へ移行する姿をよく表しているのが「S字曲線」で「導入期」→「成長期」→「成熟期」の事業のライフサイクルを表現しています。企業は一度成功を収めると、停滞の時期に入り事業は衰退期に向かいます。常に成功し続けるためには、新たな製品・サービスの開発をし、自己変革をし続ける必要があります。そして、新たなS字曲線を描いていくのです。このS字曲線が次々とつながっていく様は、まさに大きな物語なのです。
しかし、リーダーは完全に将来を見通す力はありませんので、常に不確実な道中です。一緒に歩むメンバーは少なからず不安を抱くことになります。そして、紆余曲折する中で踏ん張って、戦わなくてはいけない時期もあります。ですから、リーダーは事業のライフライクルのそれぞれの場面で、勇気づけたり、インスピレーションを与えたり、粘り強く戦うことをメッセージする必要があるのです。
このように考えると、事業のライフサイクルは前述したジョゼフ・キャンベルの人を惹きつける物語の構成に似ていることが分かります。
キーノートでは、節目ごとに人々を正しい方向に導くためのストーリーは４つのパターンがあると言います。
この４つのストーリーがどういったもので、どのような場面で活用できるのかを見ていきましょう。
アイデンティティのストーリーといわれ、私は何者で、どこから来たのか、どこへ行こうとしているのか、そして、これまでの経験を通して、どんな風に変わってこれたのかといったことを伝えるものです。
例えば、リーダーが自分のことをプレゼンテーションする際に活用できます。「私の強みはコラボレーション能力です」と説明されても受け手にとってはピンときません。それよりも自身がこれまで経験したプロジェクトでどのように多くの人と葛藤しながらも協働し、成果をあげてきたのかを物語で伝えた方が、その強みがどのように機能してきたのか、また、私たちのチームで機能しそうなのかを聞き手はありありとイメージすることが出来ます。
これも次の3部で構成し話すと伝わりやすくなります。
物語のはじまり：共感できる好ましい主人公が冒険に飛び込む
物語の中間部：主人公は絶望的な逆境に会い、決意の固さを試される
物語の結末：主人公は目標を達成し、冒険を通じて生まれ変わる
さらに、今のような変化にさらされ、私たちチームや組織のアイデンティティに変容が求められている場合には３つのレンズを通して伝えることで、聞き手の中に染み入ります。
私たちは皆、これまでの人生や仕事の中で、生まれ変わるように変化する（Transformative）な経験をしています。その個人的な経験を自身の視点から話します。聞き手はそのストーリーを聞きながら情景を思い浮かべ、自分にも似たような大きな変化の体験があったのではないかと探求します。
今何が起きていて、どのような変化が起こりつつあるのかについて語ります。例えば、今はCovid-19の感染が拡大して以降、私たちは大きな変化に直面しています。既に変化が起きていることを聞き手に思い起こさせます。
話し手と聞き手以外の他の人たちも、取り巻く状況は同じであり、変化に直面し、変化していっています。これを一般論としてではなく、自分が見たり聞いたりした話を自分の視点で伝えます。自分が経験しているからこそ強く伝えることができますし、相手にもそれが感じられることになります。
データからの発見や気づきを引き出し、意味を持たせるストーリーで、プレゼンテーションなどではとても重要になってくるものです。裏付けのある事実から気づきを得た時、聞き手は確信をもって行動に移せます。聞き手の印象に残りやすく、意思決定も早めることが可能です。
このストーリーは、データから見つけ出したものを、そのまま伝えて相手に判断をしてもらうのではありません。“戦略的アドバイザー”としてその中から得られる洞察を聞き手に伝えます。
そのためのストーリーをNancyさんは「データー・ストーリー」と言っています。
データを「理解」出来ることにとどまらず、聞き手にとっての「意味を創り出す」ところまで踏み込みます。
この構成も同じく三部構成です。
私たちは、行動に出る必要がある
→この提案で、それは解決するでしょう
ここでのポイントは（３）において、どのような動詞を選ぶかで、それによって、アクションにつながるかどうかが決まります。
例えば、競争環境の激しい外食スイーツ産業の企業だとします。マーケットで劣勢になっており、なんとか巻き返しをしたい。そこでは、「アイスクリームの新しいフレーバーを作りましょう」と言うより、「フレーバー革命を起こして市場に殴り込みましょう」と言う方がはるかにインパクトがあります。
同じデータを使って同じようなことを言っても、動詞を変えることで相手にとっての意味が変わります。これが、「データに意味を持たせる」ことになるのです。
そして、「意味付けは」ストーリーの聞き手にとっての意味づけなので、聞き手の関心事がどこにあるのかをおさえておく必要があります。
例えば、企業の役員にとっては、「利益/コスト」「マーケットシェア/リリースまでの時間」「リテンション/リスク」の３つでしょう。
これら３つのいずれか、あるいは複数に合わせて意味づけをすると、彼らの心は動くでしょう。
アイデアのストーリーはアイデアを他者に伝え、巻き込んでいくストーリーです。ストーリーとして伝えることで、アイデアは強く記憶され、感情をゆさぶり、熱を伝えることができます。
広まらなければ、アイデアはなかったも同然です。
Nancyさんは1600のストーリーを分析した結果、よくできたスピーチは、盛り上がったり、盛り下がったりのパルスのリズムを持っていると言います。
まず、私たちの「現在の状態」からスタートします。何が真実か、どうなっているのかといったことです。次に「理想の状態」を提示すると、「現在の状態」とのギャップが生まれます。「理想の状態」になったらどうなるだろうかと、想像力を掻き立てます。そして、今日の現実よりも魅力的な方向に行くべきだということがはっきりします。そうすることで、現状への執着から抜け出す力を得られます。
しかし、簡単には「理想の状態」には辿り着けません。途中で疲れてしまったり、本当にそんなことが実現できるのだろうかと懐疑心にさいなまれます。ですから、「理想状態」を伝えて終わりではないのです。何度も何度も「現在の状態」と「理想の状態」の間を行ったり来たり、その繰り返しが必要になります。つまり、物語の中間部分の語りがとても重要なのです。
最後は「新しい世界」として、明らかに望ましい状況を提示します。
例えば、1994年にアメリカのカーペッタイル会社のインターフェイス社CEOのレイ・アンダーソン氏は環境経営に舵を切るという当時としては大胆なビジョンを発表しました。その際、社員へは次のように状態を対比させて提示しています。
【現在の状態】人類の活動は環境の許容量を超えつつある
【理想の状態】リーダーシップをとるべきは、地球上でもっとも影響力のある企業。
一致団結して行動すれば絶大な効果を生み出せる
【新しい世界】我社が企業として世界で初めてサステナビリティを達したら、他社に模範を示し、環境再生のけん引役になれる。
影響のストーリーは、「どこに向かおうとしているか」だけでなく、「どうやって行くか」を伝えます。それによって、新しいアイデアを聞き手が受け入れやすくなります。聞いた人々の中には変化が起こり、語りがどんどんつながっていくことで次々と新たな変化を起こし、変革の叙事詩となっていきます。
これはアイデンティティやアイデアのストーリーで提示した「私たちの未来」の実現のために皆が助け合い、皆が持っている能力やリソースを未来へと向けさせる働きをします。
Nancyは変革の物語について調査し、そこには５つのステージがあることを発見しました。
【物語の導入部】
物語は構想（Dream）を語るところから始まります。ビジョンやどのような未来がやってこようとしているのかを伝えます。同時に、メンバーにはあなたについてくるか、そうしないかを選んでもらうことになります。現在の安定した状態から飛び降りる（Leap）ように不確実性の中に身を投じることになるからです。
①構想ステージ（Dream）：現状維持か、新しい「構想」の実現に一役買うかの選択を迫られる
②跳躍ステージ（Leap）：この先の変化は避けされないことを認め、犠牲を払う覚悟の上で
「跳躍」を決意する
【物語の中間部】
その後の中間部は正念場で、話が盛り上がる場面です。映画では見どころとなるところです。しかし、これは格闘（Fight）のステージに入るので、メンバーにとってはとにかく七転八倒の大変な場面です。行く手を阻む様々な障害があります。それは旧態依然とした古い考え方かもしれませんし、内部の抵抗勢力かもしれません。そしてそのような障害を乗り越えるたびに、目標に近いところに登ってゆきます。
③格闘ステージ（Fight）：敵に直面することで長く厳しい旅がスタートし、覚悟が試される
格闘を終えるやいなや・・・
④登坂ステージ（Climb）：・・・奈落の底から抜け出す勇気を奮い起こさなければならない。
大抵は長い時間がかかり、格闘と登坂を繰り返す
【物語の結末部】
結末部は旅の終わりです。ここで一旦立ち止まり、私たちは何ができて、何を得たのかを振り返ります。
⑤到達ステージ（Arrive）：勇気ある最後の一押しによって、目標に「到達」し、約束の報酬を受け
取り、努力をたたえられる。価値あるスキルを身に着けて、新たな冒険へと乗り出していく。
変革のライフサイクルは波のように続いていくので、この物語を無限に繰り返すことになります。リーダーは物語の５つのステージで、異なる感情に火をつける活気づけのストーリーを使う必要があります。なぜなら、メンバーは変革のライフサイクルの中で、様々な感情を味わうからです。
例えば、日常から次の理想の世界へ移行するには、先行きが見えない道を歩まなくてはならず、不安や疑念、恐れを感じることがあります。一人では切り抜けられないところを、ストーリーの力で正しい方向に導き、次の一歩を踏み出せるようにするのです。そのためには、人々の心の深いところにあるモチベーションを喚起するようなストーリーを語ります。
こうして、一連の変革の物語は積み重なって最古の物語の形式でもある「叙事詩」のようになっていくのです。
しかしある時、Covid-19や経済危機のように今まで積み重ねてきた変化を吹きとばしてしまうような事が竜巻のように起こり、それがイノベーションを起こすことがあります。
このような非連続的で世代交代を迫るような大きな変化においては、コミュニケーションは各ステージにおいて慎重に、そして、丁寧に行う必要があります。
Nancyさんが教えてくれたことは、リーダーが語るストーリーで、メンバーは変化し、現実を変えていくことが出来るということです。
先が明確に見えない時代、一度立ち止まって考えてみませんか？これまでのどのように人生や仕事人生を過ごしてきたのか。そこから得た強みはは何だったのか、振り返り、Nancyの提示する構成でストーリーにしてみませんか？そこから、今、リーダーとして語るストーリーが見つけられるのではないでしょうか。
それを“私たちの物語”として語ることで、どんなことでも乗り越えられると信じて行動したり、これから自分たちはどこに向かおうとしているのかを創造する力が湧いてくるのではないでしょうか。
BConは、株式会社ビジネスコンサルタントの登録商標です
組織開発や人材開発の最新の情報やソリューションのご案内をお送りしています。
BCon®が提供する人材育成関連サービスについて、こちらからお問い合わせください。
お問い合わせ
人材育成における研修の手法が、大きく変化しています。テレワークが普及し、研修もオンラインで実施することが多くなりました。しかし、これまで対面形式で行ってきた研修をオンラインに切り替えることに、不安を感じている組織も多いのではないでしょうか。
ビジネスコンサルタント（BCon®）では、2020・21年度の2年間に、オンラインで12000件以上の研修やコンサルティングを実施してきました。そこで培った知見やノウハウを基に、このコラムではオンライン研修の特長や、集合研修との違い、オンライン研修の効果を高めるポイントについてご紹介します。
日本で「働き方改革」が話題に上るようになって久しいですが、ＤＸや競争環境のさらなる激化によって、ますます重要性が高まっています。
働き方改革を推進するに当たっては、2つの観点を持つことが重要です。1つは、組織の労働生産性を高める「生産性向上」という観点。そしてもう1つが、業務に取り組む従業員の幸福感や充実感を指す「ウェルビーイング」という観点です。
今回は特に「生産性向上」に焦点を当て、その概要を押さえつつ、取り組みの進め方をご紹介します。
産業界は、無駄な消費・消耗を抑えてサステイナビリティー（持続可能性）を目指す、変革の時を迎えました。そして市場・消費者はモノ（製品）からコト（経験）、さらに「イミ（価値）消費」の重視へと価値観を変化させています。こうした変化の推進力となっているのが「サービス化（サービタイゼーション Servitization）」です。従来とは異なる視点・概念に基づき、IoTを活用することで、新たなビジネスモデルの創出を目指す取り組みです。
このコラムシリーズではサービス化をテーマに、基礎的な考え方を整理するとともに、事業のサービス化に向けたアプローチを探ります。第1回となる今回の記事では、サービス化の基盤となる考え方とIoTの関係についてご紹介します。