背景：残業規制への対応と生産性向上が課題

2019年（中小企業は2020年）4月に施行された「働き方改革関連法案」では、年間5日以上の有給休暇取得が義務化され、さらに時間外勤務についても厳しい上限規制が適用されました。ホクショーでは前年、2018年の売上高が150億円を超え過去最高（当時）となるなど業績が向上していましたが、事業の維持拡大に向けて、残業規制への対応が課題となっていました。

自社の「当たり前の壁」が高く、外部の視点が必要と判断

北村：働き方改革という言葉が出だしたころ、社内の定例会議と業務を検証しました。会議の必要性、参加者、頻度、時間を点検し、3つのカテゴリー（中止か時間短縮、改善の余地あり、問題なし）に分けて、会議の重要性に応じて調整を行いました。

しかし会議の改善では、なかなか業務の生産性は上がりませんでした。私どもは真面目が取りえなので、改善にも真面目に取り組んだのですが、自分たちが「当たり前」だと思っていることに対して、新しい視点を持つことが難しかったのです。そのため、自社だけでの改善は難しいと判断しました。

そこで外部の視点や専門知識を活用するため、BCon®にコンサルティングを依頼しました。社員研修以外の依頼をするのは初めてでしたが、20年ほど前から組織単位や階層別の研修を毎年実施していましたのでBCon®の研修に慣れていて、取り組みに摩擦がなさそうというところもポイントの1つでした。

取り組み：業務改革を進める「3快活動」

2019年5月、ホクショーとBCon®は働き方改革推進プログラム「3快活動：生きがい・やりがい・働きがい」を開始しました。この取り組みは、大きく3つのフェーズで構成されています。

BCon®はすべてのフェーズを通して、業務改革を実現するための検討プロセス、業務のスクラップ＆ビルドの計画と実践についてノウハウを提供するなど、多角的なサポートを行いました。

フェーズⅠ：社内推進体制づくり、各調査による現状把握

取り組みの初期段階フェーズⅠ（2019年5月〜7月）では、まず社内でのプロジェクト推進体制を整えるとともに、複数の調査手法による現状把握が図られました。BCon®は各種調査の設計・実施と、結果の分析を支援。また取り組みの基盤となる「マスタープラン」の作成においては、コンサルタントが作成のプロセスとディスカッションをファシリテートしました。

現状把握のための調査

組織の現状と課題を整理するため、BCon®による「組織診断」と「タイムマネジメント診断」の2つを活用し、アンケート調査を実施。さらに、部長以上の役職者に対するヒアリング調査を行いました。

業務改革マスタープラン（基本計画）作成

各種調査の結果を基に、社長以下、部長クラス以上をメンバーとするミーティングを実施。4日間をかけて議論を重ね、業務改革マスタープラン（基本計画）を作成しました。BCon®はこのミーティングをファシリテーションし、参加者全員の目的意識や方向性を合わせることで、プロジェクトの成功に向けた重要な土台を築きました。

働き方改革の目的や目標を探るなかで浮かび上がったのが、長時間労働の是正のみを目的にするのではなく「生きがい・やりがい・働きがい」の3つを重視し、高めていくというホクショーならではのコンセプト。「3快活動」という親しみやすいネーミングも、こうした議論を踏まえて考案されました。

「3快活動」では生産性が高く働きがいのある職場とすることを目指し、全社目標としてまず「非価値業務：20％削減」が設定されました。重要なポイントは、その削減分を「価値業務（10％強化）」と「ワークライフバランス（10％改善）」に転換・活用するという目標も同時に設定したことです。「1時間早く帰ろう」という分かりやすい表現で残業時間の削減目標を提示し、ワークライフバランスの改善につなげました。

フェーズⅡ：全部門対象における業務改革の推進

2019年8月〜2020年3月の8カ月間は業務改革を推進するフェーズⅡとし、毎月1回のワークショップを実施。マスタープランに沿って業務のスクラップ＆ビルドに取り組み、全部門を対象とした業務改革を推進しました。その過程と成果についての説明と、社としての意思決定を行う場として、2回の「トップ答申」を行いました。

全8回の業務改革ワークショップ

東京本社と金沢・白山工場の2拠点で、毎月1回（各2日間）、計8回のワークショップを実施。各部門において会社全体のミッションから落とし込まれた自部門のミッションを再確認し、そのミッションに貢献するかどうかを基準とした業務のふるい分けを進めました。

BCon®は業務改革に向けた検討のためのフレームワークを提示。さらにチームビルディングや固定観念（パラダイム）の転換を促すなど、組織開発のノウハウを取り入れたトレーニングを提供しました。

トップ答申による意思決定

ワークショップによる成果は「中間トップ答申会」（第3回）、「最終トップ答申」（第8回）で、社長をはじめとする役員に報告・提案され、業務改革の実践に向けた社としての意思決定が行われました。

トップ答申は、会社全体で進める業務改革において重要な節目を作り、業務の削減と改革を確実に実行するうえで、大きな効果を発揮します。答申の際には各部門が共通のフォーマットで検討・発表を行ったことで幹部の意思決定がしやすくなり、また異なる部署間でも課題を捉えやすくなったため、意見交換が活発になるという効果もみられました。

最終トップ答申を経て、削減対象となる業務を確定。対象業務は「A：即、止める」「A’：1年以内に止める」「B：即、削減する」「B’：1年以内に削減する」の4段階のランク付けを行い、これを踏まえて翌年度の取り組みが進められました。

フェーズⅢ：業務改革のフォロー

最終フェーズとなった2020年4月からの約1年間は、答申での意思決定に伴う社内調整や、体制の整備（組織構造やシステム化、外注化などの検討）を進めるとともに、各職場での業務削減を実践。業務効率化の進捗状況を継続的に確認・把握するなど、フェーズⅡのトップ答申で決定された業務改革を着実に実行し、定着させるための取り組みが行われました。

そして21年3月には「3快活動」の全体を総括する「成果発表大会」を実施。一連の取り組みの成果が全社に共有されました。

成果：全社的取り組みで目標の達成を実現

「3快活動」の全社的な取り組みは、マスタープランで設定された目標を着実に実現するものでした。業務の削減と生産性向上が図られた結果、全体で20.7%を削減。特に、対象業務のうち「A：即、止める」「B：即、削減する」については、フェーズⅡで設定された目標値をも上回る成果となりました。

全社合計での時間外勤務時間の月間平均についても、2019年度の4,587時間に対し2020年度は3,680時間となり、約20％削減。残業手当などのコストも圧縮され、継続的な賃金アップにつながりました。特に2023年度には4.20％、2024年度は3.25％と、2年連続でベースアップを伴う賃上げが実施され、定期昇給を含めて7.80％の昇給率となりました。

インタビュー：業務改革プログラムを成功に導いたポイント

2019年度以降の取り組みとその成果をふまえて、働き方改革推進プログラム「3快活動」が成功したポイントを北村社長に伺いました。（聞き手：BCon® カスタマーエンゲージメント ディレクター　松下 泰大）

「3快活動」成功のポイントは、特にどんなところだったと思われますか

北村：やはり「業務のスクラップ＆ビルド」ですね。これはBCon®コンサルタントの久保江さんに教えてもらったことですが、普段の延長線上の改善で考えるのではなくて、いったんスクラップしないとだめなのだということです。本当に必要な業務に絞り込んでいく難しさを痛感しました。

“働きやすさ”と“働きがい”の両立を目指す目標設定

北村：もう1つ、「目標の伝え方」も成功のポイントだったと思います。非価値業務を削減するだけでなく、ワークライフバランスの向上のために10%の時間を確保するという目標を立てました。その10%というのが分かりにくいと思いましたので、「1時間早く帰ろう」という表現にしてみました。

こうした目標設定を他社の方にお話ししたところ「単に削減目標を置くのでなく、削減した時間で何をするかという目標を明確に設定していることが珍しい」と言われました。

私としては、ただ単に残業時間を減らすというだけではなく、働きやすさと働きがいをどう両立させるか、どうせやるなら前向きな改革をしたいと考えての目標でした。それが社員幸福度（Well-being）の向上につながると考えたからです。

働き方改革に向けた検討が、新たなサービス開発のきっかけに

業務の削減以外にも、「3快活動」が契機となって生まれたものはありますか？

北村：WEBカメラを活用したお客さまへの遠隔サービスですね。それまで製品の据え付け指導では現地へ行かなければならず、移動時間がネックとなっていました。遠隔サービスを導入したことで、移動にかかる時間とコストを大幅に削減することができました。これはお客さまにとっても渡航費が抑えられるメリットがあります。さらには、新型コロナの流行という未曽有の状況下でも業務を継続し、クライアントのニーズに応え続けることが可能になりました。

さらなる展開：社員幸福度（Well-being）の高い組織へ

ホクショーでは「3快活動」が大きな成果を得た後も、BCon®による人材育成プログラムを継続的に実施しています。2022年度は「次世代マネジメントリーダープログラム」（係長研修）と「女性社員キャリアサポートプログラム」を実施。さらに2023年度には、30代中堅社員（主に“平成生まれの21世紀入社”の世代）を対象とした「組織力強化プログラム」に取り組みました。働きやすさと働きがいを両立させることで「キャリア自律」し、社員幸福度（Well-being）を自分事化することがその大きな目的です。こうした取り組みも評価され、経済産業省が認定する「健康経営優良法人2024」においては、中小企業法人部門の上位法人に与えられる「ブライト500」を獲得しました。

働き方改革推進プログラム「3快活動」を成功させたホクショー。北村社長の果断なリーダーシップに加え、会社全体の一体感も成功のポイントでした。

2年間で7％を超える賃上げの他にも、コロナ禍でのテレワーク手当の導入、週次の社長通信の発行など、ホクショーの経営姿勢は常に「社員ファースト」です。培われてきた経営層と社員の間の信頼関係が、取り組みに対する前向きな一体感を形成する上で、大きく寄与したのではないでしょうか。

「3快活動」以降も社員幸福度の向上をはじめ、さまざまな施策で活性化を図るホクショーは、2022年度には過去最高売上高を更新するなど、成長を続けています。企業の競争力強化と業務改革、社員の幸福度向上を両立する取り組みとして、示唆に富んだ好例といえます。

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