背景：事業が多角化する中、グループ全体のサステイナブルビジョンをつくる必要性

カナデビアグループは、1881年に創設された「大阪鉄工所」をルーツとし、今日まで約140年続く企業です。造船から始まり、環境、インフラに取り組んできたカナデビアグループの強みは、環境問題や社会問題の解決に直結する事業を展開しているという点です。

大型船舶には、そこでたくさんの人が長期間暮らすための設備が設けられています。造船技術から、陸ではエネルギーや廃棄物処理など街づくりに応用できる数多くの技術が培われました。また、モノづくりやサービス提供に必要な協力会社やサプライチェーンも構築されています。こうした背景から、社内には「日常的に環境問題を考えている」「何となく意識している」という認識はありました。

それでも今回、トップの強い意志の下、改めてサステイナビリティ推進に取り組むこととなり「サステナビリティ推進室」を設置しました。多角化する事業を展開しながら、一気通貫したサステイナブル経営に取り組むためには、グループ全体で掲げるビジョンを明確にし、サステイナビリティに対する社員の意識と理解を改めて高めていく必要がありました。

課題：事業全体を見通す指針の策定と横断的な組織づくり

サステイナブル経営を進める上でベースとなる考え方を求めていた

社内に「サステナビリティ推進室」を立ち上げ取り組みを始めましたが、事業全体を通してサステイナブル経営に具体的にどう取り組むのか、どこから始めるべきなのかを明確にする必要がありました。そのため、カーボンニュートラル、生物多様性、人権分野など個別の観点に関してではなく、サステイナブル経営全体、ESGを統合した上で何に取り組めばよいのか、そのベースとなる考え方を探していました。また、環境の分野でもカーボンニュートラルだけではなく、環境負荷をゼロにするために何をすべきか広い視点で取り組む必要を感じていました。

事業本部をまたいだ組織横断的な動きを活性化したかった

カナデビアグループの事業は多角化しており、事業本部ごと、あるいはビジネスユニットごとの独立性が高い状態でした。組織横断的な動きを強化するため、組織開発の要素が入った取り組みを求めていました。

取り組み：グループ全体のサステイナブルビジョンやロードマップの策定

BCon®はサステイナブルビジョン策定、成功の柱（取り組むべき重要課題、マテリアリティ）、2050年に向けたロードマップとKPI（重要業績評価指標）の設定、全社員に向けたセミナーをサポートしました。

※1 バックキャスティング：「持続可能な社会の姿」を想定し、その姿から現在を振り返って今何をすればいいか、目標とロードマップを考える手法（詳細）

※2 持続可能性4原則8項目：カール・ヘンリック・ロベール博士が持続可能な社会をつくるための手引きとして定義した原則（詳細）

※3 Future-Fit ビジネス・ベンチマーク：「持続可能な未来に適合する（Future-Fitな）社会」を実現するために企業として何に取り組むべきか具体的な指針を与えてくれるツール（詳細）

サステイナブル経営を実現するための持続可能性4原則にのっとり、サステイナブルビジョン、成功の柱、KPIとロードマップを検討

このプロジェクト全体を通じて「持続可能性4原則」や「ABCDプロセス」が検討のベースとなりました。

「持続可能性4原則」は、スウェーデンの医学博士、カール・ヘンリック＝ロベール博士の呼びかけのもと、科学や物理などさまざまな分野の研究者が対話を重ねて導き出された、サステイナビリティの定義です。科学者たちは、自然環境および、人間社会を持続可能でない状況にしているメカニズムを解明しました。

持続可能性4原則を基に、サステイナビリティを経営に取り入れるために、4つのステップから構成されるABCDプロセスを活用し検討を進めました。「ABCDプロセス」とは、バックキャスティングでサステイナブル経営実現の道筋を考えることを助けてくれるフレームワークです。

会社全体で取り組む横断的な組織体制の確立

グループ全体のビジョンを検討する全社分科会と、事業・機能・子会社ごとに検討を行う14の分科会という横断的な組織体制を確立しました。分科会メンバーは、各事業本部の代表者で構成され、意思決定プロセスに参加しました。本取り組みにおいて、参加者は事業規模の大小に関わらず、フラットに意見を述べ議論をし、自分たちでビジョンを考えるための体制をつくっていきました。コンサルタントは検討ステップを示し、全てのプロジェクト会議に参加し、運営をサポートしました。

インタビュー：多くの学びを得たプロジェクトを経て今後の課題解決にも期待

BCon®との取り組みについて「サステナビリティ推進室」の室長とメンバーにお話を伺いました。

取り組みの成果と評価

持続可能性4原則などのフレームワークに安心感

新たにバックキャスティングの考え方を学習

これまで取り組んでこなかったバックキャスティングが一番大変だったかもしれません。頭の体操的なところがあり、これまで使ってこなかった筋肉を使った感じです。多分、皆、これまではフォアキャスティングで経営計画などを決めていたと思うので、今回が初めての取り組みだったのではないでしょうか。

バックキャスティングしようと決めたことで、見えてくる先は遠く2050年へと大きく変わりました。これまでは、数年先、一番遠くても2030年を描いていましたが、それでも描き切れていませんでした。その原因は、目標を立てるときにフォアキャスティングで積み上げていたからだということに気が付きました。後ろが決まってしまうことで、2050年までにやらなくてはいけないことが明確になり、社員一人一人に伝わりやすくなったのではないかと思います。

自分たちで考え、自分の言葉で語った経験があるから、社内の文化として残る

ミッションやビジョンの議論というのはもちろんこれまでも社内でやってきましたが、アプローチに違いを感じました。例えば「ビジョン」という概念そのものについて分かったつもりのまま議論を進めず、その定義を再確認しながら、ぶれずに話し合えるようにリードしてもらいました。また、KPIについても逃げ道ばかりのロードマップになってしまうところを何度も軌道修正しながら検討させていただきました。

議論においては、誰も発言せず黙ってしまう分科会もあって、どう水を向けても発言が出てこないときもありましたが、コンサルタントの方は辛抱強く待ってくれました。逆にこちらは無理やりにでも自分の言葉で何かを語らなくてはいけなくなり、自分の頭で考える苦労を経験しました。苦労して考え抜いたからこそ、自分事になり、組織の中の推進力になるのではと思います。

プロジェクトを振り返って

このプロジェクトを通して、いろいろな人に支えていただきながら成長させてもらいました。これで終わりではなく、これから先の方が長いのですが、多分やっていけるだろうと思っています。サステイナブルビジョン、成功の柱やロードマップなどを考えるとき、どのような思考回路であったのか、今ある問題を解決するにはどの道を選択すればよいのか、その重要な点を教えてもらった感じです。会社に新たな基礎ができたと思います。それが一番大きいところですね。

サステイナビリティを取り入れた企業というのは、企業価値の向上が期待できると思います。プロジェクトが進行する中で、サステイナビリティの本質をしっかり把握し、理解して進めていくことが大切だと実感しました。

今後の課題とBCon®への期待

ステークホルダーとのコミュニケーションに力を入れ、浸透を深めていきたい

浸透を図るためには、ソフト面ではイベントなどへの取り組み、ハード面では役員報酬制度や業績評価制度にサステイナブルの観点を入れる、さらにはERM（統合型リスク管理）の構築を含め「コーポレート・ガバナンスの高度化」という成功の柱にしっかり向き合うことが必要だと考えています。サプライチェーンの方たちを巻き込むなど、いろいろ織り交ぜたパターンで考えていきたいですね。そのための知見や若手の教育などについて、これからもBCon®さんから教えていただきたいと思います。

今後は社内外のステークホルダーとのコミュニケーションに注力し、webページを通してサステイナブルの取り組みを発信し、方針と戦略を明確にしていきたいと思っています。また、国際的な開示基準に合わせてフォーマットを整え、誰にでも分かりやすくするなど、さまざまな手段を用いて浸透を深めていきたいと思います。これらのことを通して、ステークホルダーエンゲージメントにもしっかり対応したいと考えています。

中期経営計画でESGのSを従来以上に強化することを検討

ESG（Environment：環境、Social：社会・人権、Governance：ガバナンス）の中で、皆が取り組みやすかったのはEです。Socialへの取り組みには非常に苦労し、まだ議論半ばのところもあります。ロードマップを最後まで書きあげてみて、はっきり分かったのはSocialの整理がまだまだ十分とは言えないということですね。

今後、社内では作り上げたロードマップをフォローしていくことになります。このフォローの仕組みづくりと定着、つまりPDCAサイクルを循環させること。そして、現在の中期経営計画が終わり一度振り返るタイミングで、同じバックキャスティングで修正の有無を見直しできるかが次の大きな課題です。