【新聞連載】第2回 なぜ人は変化に抵抗するのか 『自動車ディーラーの人と組織づくり』

”お客さまから選ばれる組織づくり、人づくり”について、4月19日から毎週火曜日に、日刊自動車新聞で連載をスタートしました。5回シリーズの2回目が4月26日付の新聞に掲載されています。

株式会社ビジネスコンサルタント(BCon)が持つテクノロジー、ノウハウやお客さまの声をもとに情報発信をしておりますので、ぜひご覧ください。

第2回の記事内容は「なぜ人は変化に抵抗するのか」です。

内容をご覧になりたい方は、4月26日付の日刊自動車新聞最終面、もしくは下記をご覧ください。

※第1回の記事をご覧になりたい方は下記からご覧ください

記事の中で「変革を成功させるためには、関係者の心理的側面に配慮することが重要である」とメッセージしています。では、変革時にどんな心理的抵抗が発生しやすいのでしょうか。以下「新しい計画や取り組みへの心理的抵抗がうまれる背景」で解説していますので、変革推進者の方は参考にして頂ければと思います。

なお、次回は「職場の生産性をあげるために」というテーマで掲載予定です。5月10付の日刊自動車新聞最終面に掲載いたします。

新しい計画や取り組みへの心理的抵抗がうまれる背景

私たち人間は、新しい計画や活動内容そのものに抵抗するのではなく、その計画の立て方や進め方、自分の扱われ方に抵抗を感じると言われます。

例えば、ベテラン社員で「できるのにやらない」という人は、これまで努力して身につけたやり方を変えなければならないという現実を受け止められず、心理的抵抗が行動変容をはばむことがあります。

この人間の心理的抵抗は、組織を変革したり、方針を浸透徹底しようとしたりするときに、多かれ少なかれ人の心に湧き起こるものです。

心理的抵抗するのが悪い!抵抗するな!と言っても何も解決しませんので、心理的抵抗が発生する要因を減らすための工夫を組み込んで、変革を推進する体制を作ることが求められます。

では、どのようなことが原因で心理的抵抗がうまれるのでしょうか。心理的抵抗がうまれる状況や背景と、その時に起こる感情をまとめました。人や組織が動かない場合の諸原因として心理的抵抗は大きなカギを握ります。転ばぬ先の杖としてご覧ください。

<変革(新しい計画など)に対する心理的抵抗が生まれる諸原因>

1.計画や活動の目的が不明確な時
⇒一体何のためにやるの?なぜこの時期にやるの?

2.計画づくりに参画していない時
⇒私は何も聞いていない!いつもやらされる側だ……

3.計画についての説明不足の時
⇒こっちは知らないよ、そっちで勝手にやれば!

4.特定の人の利害の為にやると感じた時
⇒どうせ、あの人の出世のためだろ!

5.やっても報われないと感じる時
⇒それやっても自分には何のメリットもないよ!

6.取り組みが初めてで失敗する恐れがある時
⇒どうしたらいいの?失敗したら怖いし……

7.現状満足の時
⇒今のままでいいよ。別にクレームがあったわけではないよ

8.これまでのやり方を大幅に変えなければならないとき
⇒今までのやり方で十分だよ。変えるなんてめんどくさい

9.計画の推進者に信頼感が持てない時
⇒どうせまた途中で頓挫するよ!また梯子を外されるよ!

10.計画の推進が急激だと感じる時
⇒はやくやれ、今やれ!また始まった。こっちだってやるべきことがあるんだから

いかがでしょうか。
心理的抵抗が処理されないまま日々の活動に携わると「やらされ感」が水面下で蔓延する組織状況になってしまいます。変革の推進者は、メンバーの心理的側面を把握するように努め、心理的抵抗の発生原因をつかむことが大切です。そして前向きなエネルギーに転換していく方法を学び、実践しながら進めてみましょう。

関連ソリューションと関連記事

日刊自動車新聞への掲載内容(オリジナル版)

第2回「なぜ人は変化に抵抗するのか」

「ウチの社員は変化を嫌って、新しいことをやりたがらない!」

このような声を耳にすることがあります。人は本当に変化を嫌っているのでしょうか。多くの場合、「変化」そのものを嫌っているのではなく、「変化のやり方や進め方」に対して抵抗しているということが研究で分かってきています。

抵抗の現れとして最も頻繁にみられる行動は、「わかりました!」と言いながら実際は何もしない……というものです。やり方や進め方に納得できない、面白くないという気持ち、場合によっては怒りの感情があるにも関わらず、気持ちを率直に表現する機会がないために結果として「面従腹背」が生じているわけです。思い返してみると、こうして頓挫していったプロジェクトは山ほどあり、手痛い経験をされた方も多いのではないでしょうか?

これらを踏まえると、変化・変革を進める際、計画の良し悪しもさることながら、成功させるためには、関係者への心理的な側面に配慮しながら進めることが重要です(下図参照)。公式のルールや権限によるリーダーシップのみで推し進めてしまうと、結果的に何も変わらないということになりかねません。

変革推進者は、関係者の気持ちに配慮し、「この取り組みは自分たちの取り組みだ」という社員の所有感を高めるための根回しや仕掛け、演出、報酬システムの整備など、変化のやり方や進め方もスケジュールに組み入れることが求められます。

心理的抵抗が発生しやすい状況については、「新しい計画や取り組みへの心理的抵抗がうまれる背景」に掲載していますので、推進者の方は是非プランニングの際にご覧ください。

変化・変革・変容のモデル

第2回ウェブ変革図

CHANGE(変革)が起こるには、三つの要件があります。

現状に対する不平・不満・変わらないことへの脅威やあせり(A)が変化への原動力となりますが、将来に対する夢・ビジョン・欲求や希望(B)など進みたい方向性が明確で、それを実現するための第一歩やローギヤ―の行動計画(D)がなければ変化・変革・変容(C)は起こりません。

(A)(B)(D)のエネルギーが払わなければならないすべての努力、犠牲、かかってくるコスト(X)を上回るという認識や心理的同意がないと変革は実行されないという方程式です。

もし、自社の変革がうまくいっていないと感じたときは、この方程式のいずれかが欠けていないか検証する考え方としてご活用ください。

次回のテーマは、「職場の生産性をあげるために」です。5月10日付の日刊自動車新聞最終面に掲載しますのでぜひご覧ください。

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