2016年 7月営業通信vol.46  いま、変わる人事の機能

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■☆      いま、変わる人事の機能      ☆■
キーワード:戦略人事、人材の把握、サクセッションプラン

–BCon営業通信7月号—————————————————–

こんにちは BCon営業通信チームです。
最近、日本国内でも事業部付き人事をおく組織を見かけるようになりました。その意図は各事業の戦略推進を人事の観点から支援するというものです。人事戦略という言葉はあっても、実態が伴わなかった状況がここにきて変わり、「戦略人事」が機能し始めていると言えます。

また、大手企業の人事部長から「人事の復権」という言葉をお聞きする機会が増えてきたようにも感じます。

今回は、これからの人事の機能を整理し、その機能を果たすのに何をすべきかについて考えていきたいと思います。

*-*-*-*-*-*-*-*- 目次 *-*-*-*-*-*-*-*-*-

■これからの人事の機能として期待されることは?
 -ウルリッチ教授が提唱する6つの機能-

■何から始めればよいのか?
 -次世代ビジネスリーダーの発掘と登用-

■どのように進めるのか?
 -人材像の設計、人材の把握、人材の登用-

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 ■これからの人事の機能として期待されることは?
   -ウルリッチ教授が提唱する6つの機能-
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グローバル人事の権威であるミシガン大学 ウルリッチ教授は、人事の機能について以下のように提唱しています。

1.戦略的ポジショナー
 世界のビジネスの現状を把握し、自社のビジネスに結びつける

2.信頼される行動家
 有言実行を強みとし、社内外のステークホルダーと強固な関係を築く

3.チェンジチャンピオン
 組織の変革を先導し、管理する

4.人事のイノベーター/インテグレーター
 人事業務を革新・統合する

5.組織能力の構築者
 組織の強みを明確にし、確立する

6.テクノロジーの提案者
 テクノロジーを活用し、社内外の人間のつながりを促進する
 また情報を有用な知識にまとめ、経営の意思決定に活用する

参考書籍:『グローバル時代の人事コンピテンシー』2014.3
      デイブ・ウルリッチ他著、日本経済新聞出版社

1997年にウルリッチ教授の『MBAの人材戦略』でこの理論が日本国内で取り上げられた頃と比べると分かりやすく、明確になったという印象です。

組織規模が大きくなるほど、組織内のことを「どう上手くやる:HOW」に目を向けるため、人事は機能分化されていきます。しかし、大切なのはその前提となるWHY「なぜ?その必要性は何か?」ということではないでしょうか。

ウルリッチ教授が提示する1~3の機能はまさにそこを指摘しているのです。

環境変化に機敏に対応するためには、できるだけ事業の“近く”に人事がいることが大切です。冒頭に申し上げた「事業部付き人事」の増加も、そういった事情が絡んでいるかもしれませんね。

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  ■何から始めればよいのか?
    -次世代ビジネスリーダーの発掘と登用-
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環境変化に機敏に対応するために人事として一番力を入れていくべき取り組みは『次世代のビジネスリーダーの発掘と登用』です。これは、戦略推進上で重要な役職(初級~上級の管理職)への適切な人材の登用を指します。

事業戦略は市場のマーケットの反応を捉え、刻々と変化しています。
よって戦略を実践する人材に求められる能力やコンピテンシーも、状況によって変わっていきます。
ですから、市場の変化→戦略の変更→執行体制の再編をスピード感を持って行っていく人事の機能が重要性を増しているのです。

しかし、従来のライン主導で行われる人事異動の意思決定プロセスでは、戦略的な異動は難しいため、その実施には工夫が必要になります。

BConではこれからの戦略実行に必要な次世代ビジネスリーダーの要件を明確にするサービスを実施しています。

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  ■どのように進めるのか?
    -人材像の設計、人材の把握、人材の登用-
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一般的な進め方は以下の通りです。

★ステップ1★ 人材の発掘
 人材像の設計・確認
  事業戦略を遂行するのに必要な人材の量/質を設計する
  →どんな経験、知識、スキル、コンピテンシーが必要か、何人必要か

 人材把握
  候補者となり得る人材(年齢/性別/等級/役職/部門/職種等別)に、
  アンケート調査、インタビュー調査、職務履歴調査等を実施する

★ステップ2★ 人材の登用
 経営の意思決定プロセスにのせる
  人事委員会等の名称で、事業ライン長及び経営幹部を中心とした会議体を
  組織し、その場で適切な検討がなされるようファシリテートする

BConでは、ステップ1の人材把握をサポートするため個人のコンピテンシーを把握する診断をご用意しています。
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