2014年8月発行 BCon営業通信Vol.30 にーまるさんまる(2030)の推進に向けて 失敗の類型から考える女性管理職育成

「2020年に指導的地位に就く女性を30%に」といういわゆる「にーまるさんまる
(2030)」。省庁や経済団体を中心に目標数値と行動計画等が発表されました。

この「2030」目標ですが、「急に言われても!」「東京オリンピックにあわせて?」
と思われた方もいらっしゃるかもしれません。

実際には、この目標値は11年前に閣議決定されています。2003年5月に男女共同参画
推進本部にて、女性のチャレンジ支援策の推進と共に、指導的地位の女性の割合目
標を2020年までに30%と決定されました。

2003年の女性管理職の割合(※)は9.7%。2013年は11.2%です。10年間女性の管
理職は大きく増えず、そしてこのままでは伸長は期待できません。

昨年、安倍政権が成長戦略の中核として女性が活躍する社会の実現を掲げたことで、
一気にドライブがかかり、この勢いは増していくと言われています。

————————————————————–2014.8.21————
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      ■ ☆  にーまるさんまる(2030)の推進に向けて  ☆ ■
             失敗の類型から考える女性管理職育成

–BCon営業通信 8月号————————————————————–

「女性の管理職を育成したい」「管理職の意識啓蒙をしたい」などのご相談を多く
頂きます。

 「ちょっと待ってください。その取組みでよいのでしょうか?」
 「過去の取組みと同じ結果になりませんか?」

とお応えする場合もあります。

これまで女性に特化した育成の取り組みがありました。ご記憶にある方も多いと思
います。均等法施行後、「女性社員の活用だ!」と、総合職の女性社員には「女性
リーダー研修」を実施し、一般職には「女性社員戦力化」「女性社員活性化」な
ど、いわゆる女性社員のモチベーション向上を目的とした取組みです。

最近、ある会社で女性活躍推進支援コンサルの事前インタビューを行った際、男女
問わず多くの方から「また女性の取り組みですか。昔、何回かやったけど何も変わ
らなかったのに・・・」という意見をもらいました。

「女性社員の意識を変えよ、戦力化せよ」というプログラムを実施しても、職場で
は仕事が何も変わらず、その結果職位も変わらなかったからです。

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   ◆ブームに終わらせないために 失敗の類型から学ぶ◆
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実際に過去の取組みは女性だけの「意識向上・スキル啓発」に焦点を当てた内容で
した。

しかしながら、今回の女性活躍推進の取組みは待ったなしです。世界で最も早く少
子高齢化社会に突入した日本。この先20年、企業にとっての「人材」の意味を問い
かける最後のチャンスかもしれません。

過去の女性活躍推進の取り組みを参考にし、失敗を5つの類型に分類してみました。

 ■パターン1:とりあえずモノマネ型
            充分な準備もなく、とりあえずやりながら考えようと、研修を外部に頼み、
    何が始まり、終わったのか分からないまま自然消滅的に活動を終えてしま
    う。とりあえず、他社と同様にやってみようとし、自社の実態に合ってい
    ない。

 ■パターン2:目標ありきで人材像不在型
    女性管理職の数値目標設定には多くの議論をしてたどり着くが、本来の目
    的やそもそも求められる管理職像などの本質論が不在。
    管理職に大事にしてもらいたい価値観、発揮してもらいたい能力やコンピ
    テンシーよりも、女性のモチベーション向上に時間をかける。 
    
 ■パターン3:女子会型
    女性だけにモチベーションを植え付け、焚き付けるが、いざ管理職になり
    直面する困難を乗り越える力強さや、葛藤や対立を処理する術を持たせず、
    実際のマネジメントの泥臭さへの対応を教えきれていない。
           現任の管理職側から見るとやや物足りないが、施策がゆえに言えないこと
            もある。

 ■パターン4:なるようになる型
    管理職登用までにどんな「経験」をさせるか、ジョブローテションや最短
    での管理職へのキャリアパスを作らず、本人のやる気と開拓力、上司の励
    ましや後押しで管理職への道筋を作らせようとする。

   ■パターン5:女子プロ委員会お任せ型 
          男性が女性活躍のことを論じても分からないから女性だけ集めてプロジェ
    クトチームを作り、経営トップへ提言させようとする。しかし、集まった
    プロジェクトメンバーが女性が活躍する組織づくりのノウハウを持ち得て
    いない場合、自分たちの不満や不安をぶちまけるだけで、問題解決にいた
    らず終了してしまう。

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     ◆女性管理職育成の設計図をつくろう!◆
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失敗の類型の共通点は、わが社の実態を反映した育成までの設計図を持たないこと
です。

女性管理職育成は、スピードが求められているテーマであり、まずやってみよう!
の実行力は大事ですが、我が社がありたい姿と「ウチ」らしい人材マネジメントの
設計と育成を行うことが一時的な取組みで終わらせないポイントになると考えます。

□女性の管理職登用をする前に「我が社の管理職に期待する人材像」がある。配置
から育成、登用の筋道がみえる。
  http://www.bcon.jp/service/HRM/plan/hrm_and_culture/

□キャリア形成の基盤は37歳まで!管理職の候補者のコンピテンシーを把握し、能
力開発を図る
  http://www.bcon.jp/service/HRM/assessment/business_competency/

□女性管理職を本気で育てるならば、スキル・マインドだけでなく、困難に打ち克
つ力を授ける
  http://www.bcon.jp/service/HRD/diversity/diversity_manager_w/

  
「にーまるさんまる」の2020年は通過点にすぎず、20年、30年後の日本を支える女
性管理職たちが生まれるような取り組みとなることをBConは側面的に支援してまい
りたいと思います。

※総務省「労働力調査(基本集計)」平成25年平均

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