JA北海道中央会

「できるミドル育成運動」協同活動を担う人づくりの実践に向けた展開の事例

JA北海道中央会は第27回JA北海道大会(平成24年11月21日)の決議に基づく「協同活動を担う人づくりの実践」の5つの基本戦略に関わる全道運動のひとつとして「できるミドル育成運動」に取り組んでいます。JA北海道中央会によるJAのミドルマネジャー層育成施策「できるミドル育成運動」の事例をご紹介します。
*JA北海道中央会とは、北海道内にある各地域のJAに対して主に経営指導・監査・教育・営農指導・農政活動を行う組織です

JA北海道中央会が「できるミドル運動」に取り組み始めた理由

農家の高齢化・後継者不足による農業従事者の減少、それに伴う生産基盤の脆弱化やTPP、減反政策などの農業政策の見直し、株式会社の農業分野への参入…等々、農業を取り巻く環境は大きく変わってきました。農業大国とも言われる北海道の農業も環境変化の影響を大きく受け、JA組織のあり方が問われています。

農家に最も身近な存在であるJAは、これまで以上に現場での相談機能の強化が求められ、JA組織の自己変革の働きかけが一層期待されています。また、JA組織内においても団塊世代の職員が大量に定年を迎えたことにより、その経験知・ノウハウをどのように若い職員へ伝承するのか、結果として現場経験が不足した職員をマネジャーへ登用しなければならないと言った人事上の課題等が発生しています。
これらの課題がある中で各職場の機能強化を図っていくためには、強い中間管理職層(課長・店長クラス)の育成が急務であり、「現場マネジメントの即戦力強化」を目的として展開しているのが『できるミドル育成運動』です。

できるミドルとは

JA北海道中央会では、「できるミドル」として次のような行動・思考をもった中間管理職育成に取り組んでいます。

『常に自らビジョンや信念をもって、明確な行動指針や具体的なシナリオを設定し、
周囲の人々を組織変革の流れに動機づけし、
巻き込んでいくことができる率先垂範型のミドルマネジャー』

業績のみならず、部下指導、職場環境の改善などを同時に切り盛りすることを育成の課題としてとらえていうるJAが多く存在します。
将来のJAを担う世代がビジョンを持ち、周囲に影響を与えながら将来のJA組織の在り方を考える現場の管理職を育成することで、北海道内JA組織全体の活性化につながることを期待し取り組みをスタートさせました。

取り組み内容

「できるミドル」に求められる以下3つの能力を徹底的に鍛えることを目的として企画しました。

  1. 方向性提示力
    • 現状のJA組織、事業、経営に問題意識を持ち、従来の枠組みにとらわれない柔軟な発想と創造性をもって、魅力的な将来ビジョンを打ち出すことができる力
  2. プラン策定力
    • 将来のありたい姿に向かって具体的に動ける力。抵抗感や葛藤をうまく処理して、職場変革の仕組みや体制を構築できる力
  3. 周囲巻き込み力
    • 常に前向きにポジティブな発想でコミュニケーションを図り、周囲の人々のエネルギーを結集し、職場変革への動機づけを図ることができる力

また、本研修では、以下の3つの特徴的な研修方式を採用しています。

 ① 体験学習方式          

ワークプレイス・ラーニング理論をベースに、単なる「勉強会」にならないよう、座学だけではなく、講義・実習・自己判断・討議・職場実践・振り返りを取り入れた体験学習で方式を進め、実践力を身につけます。

 ② チーム学習方式         

組織や職場、事業を超えたチームで行うことで、従来の枠組みにとらわれない考え方やモノの見方身につけます。

 ③ 創発型学習方式         

講師、そして受講者間で相互指摘やコーチングを行うことで、学習と職場の実践活動が加速されます。

職場実践につなげるために

jahokkaidochuokai_01.jpg 運動期間としては、JA北海道大会の実践期間である平成28年3月までの期間で実施します。
平成25年度は年3回、平成26年度以降については、年5回(100人)の開催予定となっています。

日本農業新聞への掲載

この取り組みは日JAグループ内の機関誌である日本農業新聞にも取り上げられ、道内の各JAの組織力強化の取り組みとして全国的にも注目を集めています。

参考

■できるミドル育成研修 第1期生 成果発表会
ja_pic_01.jpg平成26年1月28日、現場での実践力向上を目指し、集合研修と職場実践を行う「できるミドル育 成研修」の成果発表会を北海道農協学校(JAカレッジ)で開催した。

昨年10月に第1回が開催され、今回が最終第3回目の集合研修となる。JA等から課長クラスの職員12名が継続して参加した。受講者は3人1組でバーチャルチームを編成し、各職場で実践した成果を発表した。
受講者は職場変革を目標に課題を設定し、3カ月に亘りつぎのテーマを設定し、実践活動に取り組んできた。

「職員レベルの高位平準化」、「次世代リーダーの育成(部下の育成)」、「職場活性化による組織風土の改革」、「役職員のチャレンジ風土づくり」について、テーマ選定の背景、実践計画、職場での具体的実践内容とその成果、研修とチーム活動を通して学んだこと等について真剣かつ改革への熱意を込めたプレゼンテーションを行った。

集合研修は今回を以て修了したが、受講者は今後も継続して職場の課題達成に取組み、本年9月頃には再度、最終成果の確認を行う。 受講者は「改革に向けて一歩踏む出す勇気を持てた」「自分の役割を認識し、ミドルマネジャーとして改革への強い意志を持つことができた」「チーム活動を通し仲間づくりと人間形成ができる良い研修であった」等と感想を述べた。

【中央会として】
JA北海道中央会としても現場実践・行動型の研修を企画するのは始めてのこともあり、昨年6月から約3ケ月間をかけて、研修会の準備委員会を立ち上げ、(株)ビジネスコンサルタントのアドバイスを頂きながら研修メニューを整理してきた経過にあります。平成25年度開催する3回のできるミドル育成研修も試行期間として、毎回研修の終了後、講師と研修の振り返りとメニューの見直しを図る等の対応を行っており、現在進行中の成長(学習)していく研修と捉えております。幸い第1期生の感想としては組織変革に向けた熱意溢れる前向きな感想が寄せられ、企画した側としては安堵しているところです。今後ともJAの期待に応え、課題達成に貢献できる研修として進化させていく覚悟です。 (JA改革推進部JA人づくりコンサル課)

本事例は、JA北海道中央会 JA改革推進部 JA人づくりコンサル課課長 高橋直樹様のご協力のもと作成しております。

JA北海道中央会
logo_ja.gif109の単位農協が属し、組合員数34.7万のJA北海道グループの健全な発展を目的とした総合指導機関。総職員146名。HP:http://www.ja-hokkaido.jp/

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